时间。第三，确定测量的时间很关键。比如，有的测量方法相较于其他方法要更为困难、费时，只有测量的时间够长才会得出有效的结果。
基准线。一旦测量的对象和方式确定了，在变革开始前建立一条基准线就变得十分重要。如果没有基准线，很难得知进展怎样。
目标。最后，建立一个目标等级也很关键。萨姆每月得到的投诉是要少于10，还是少于1呢？表7-3能帮助你理清这些变革的衡量因素。
有多少家公司，就会有多少种使用表格描绘进展的方法。据我们所知，没有哪项研究确切地提到有哪一种衡量方法是必然优于其他的。我们得出的经验如下：首先，比起数字，图表给人的印象往往更为深刻。
其次，伴随进程绘制的涵盖最终目标的图表，对于防止人们迷茫最为有效。
变革沟通方案
落实了测量的关键因素后，下一步就该决定基本的沟通方案了。本书整个都在讲述有效的沟通方案，因此我们不再一一重复所有的观点。但是，有几条基本规则还是值得回顾的。
对象。所有的沟通方案都以确定信息的接受“对象”为开端。从我们的经验来看，企业总有一个错误的倾向--只让极少数人分享变革的进程。我们评估职员们对沟通尤其是与战略变革相关的沟通的满意度时，从来都没发现有哪种情况员工们感到了解了进程的职员过多。在绝大多数情况下，那些未能囊括在信息接受者行列的职员们总相信他们应该知情。现在，我们并不是说职员们总是对的，总是应该被囊括在内的，但是他们的感受却能很好地描绘一种现象--限制沟通对象比扩展接受者的名单要容易得多。
内容。接着，应确定分享的“内容”。正如先前提到的，最好是无论消息是好是坏都应该共享。你认为有些人确实能实现你所需的变革，但同时你也觉得他们还没有成熟到能了解变革进程的真实情况，很显然，你采用了双重标准。
