除了要进行组织评估和进程沟通，获得成功还需要对个人进行激励和交流。毫无疑问，萨姆会关心组织的情况，但他会更多地关注自己的进展。要么是老板直觉性的测量，要么是依据规范的检测。无论是哪一种情况，萨姆都想知道自己进展如何。他希望了解到进程是没能达到，勉强达到，还是超过了期望。他希望知道还有多长的路要走。他需要更进一步的建议、咨询和鼓励。如果没有个人微观层面的激励和反馈，组织宏观方面上的进程细节就无法使萨姆从迷茫、放弃和半途而废中解脱出来。
变革进展仪表板
除了最简单的变革方案，还有一系列措施可以创造大量的信息，来与人们交流。我们将从飞行和驾驶中得到应对这一挑战的启示。尽管面临数百种潜在的提示，有效率的飞行员和司机一般会关注几个关键的功能。因此，这些关键的功能在飞机上往往一抬头就能看到(或者显示在汽车的仪表板上)。在飞机上，速度、高度以及航向都是关键的测量指标。同样地，任何变革方案都必须限定测量指标的数量，以使你注意力更为集中。你可以将这些数据表称为变革测量仪(见图7-1)。
图7-1变革进展仪表板
依据我们的经验，有五个基本因素需出现在仪表板上。尽管它们都不新颖，但是对于突破最后一道变革的障碍十分关键，许多变革方案能善始却不能善终的重要原因就在于忽略了它们。对象。首先，你得确定关键的测量对象。比如，如果我们回到登机服务员萨姆身上，乘客的抱怨就是一个衡量“乘客第一”是否有效的关键指标。同样，也可以是乘客满意度。
方式
接着，你应该确定这些测量应该如何进行。比如，航空公司统计投诉率时，会以每一千位乘客中的书面投诉量为基准。乘客满意度则采取随机抽样的方式。
