疲惫
人们会感到疲惫是因为组织性变革从根本上来讲并不是变革组织，而是变革在组织中工作的人。组织中的一些特定方面，比如战略、机构或者系统等也会需要变革。然而，你什么时候看到过公司中的个人没有发生思维和行为上的改变，变革性战略却能取得长期成效？你什么时候看到过组织中的个人没有发生思想和行动上的变化，新的组织却会生效？答案当然是“没有”。变革的“轮胎”必须接触到人们的行为发生改变的“路面”才能前进。如果人们自身不发生变革，即使轮子会转，战略性变革却还是得不到任何的牵引力。
例如，一家航空公司决心将它新的战略和文化集中在“乘客第一”上，就像是英国航空公司多年前所做的一样。英航甚至执行了一个叫“乘客第一”的项目。公司可以宣布新的使命，可以在世界各地的机场悬挂上百条“乘客第一”的标语，但是只有在售票员、订票员、机舱服务人员以及地勤人员真正把乘客放在第一位的时候，乘客才能感受和回应这种变革。而此前的所作所为都不过是孔雀的羽毛，中看不中用。
这并不是说组织中的基础，诸如激励系统和信息系统对于人们及其行为毫无影响。显然它们可以有也确实有影响。比如，人们根据他们所获知的信息来行动，而传递给人们的信息的形式、质量、速度都会带来影响。我们并不是想说制度不重要。相反，在最终分析中真正会影响组织性变革的就是人们行为上的改变，以及系统如何强化或者改变人们的行为。
可惜的是，这个简单的规则经常被遗忘，至少是暂时性地在系统中不被关注。从某方面来说，这是可以理解的。如何使一位高管接触并改变10万名员工？如何使一名部门经理着手改变哪怕10个人？很难想象去逐一地改变个人，因此我们自然会去着手尝试撬动一两个组织的杠杆，希望能借此改变个人。我们尝试着从激励方面或者组织结构入手。这样做理由充分，因为这些途径确实能影响人们。遗憾的是，它们所能产生的影响离我们的预期相差实在是太远了。
