在过去50年中，研究多次表明组织中的基础，诸如战略、结构甚至是补偿制度和激励制度，对于雇员来说都是抽象而遥远的。相反，以老板为榜样，从同事那里获得的持续认可，甚至是由顾客们给予的惩罚都会让人感觉亲近得多--用学术用语可以叫做“贴近”。研究进一步表明，比起遥远的组织因素，这些贴近的因素对人们行为产生的动力要大得多。
这也是为什么像“重组”这样的变革方式，并不能产生绝大多数CEO所预期的效果的原因之一。这种失望，以及对新的组织结构在改变个人方面的局限性的无视，导致了一次又一次的重组。在众多公司中，高管们就像永远不愿意舍弃童年时代抢椅子的游戏。他们似乎忘记了(至少是未能理解)只有组织中的个人行为发生变革的时候，新的组织结构才能发挥效用。但是员工们态度和行为依旧保持不变，因而结果也未能改变。
为了避免误解，让我们再强调一次，对于变革来说，改变战略、结构或者系统都很重要。它们使变革得以成功，但是它们并不是变革本身。遗憾的是，在众多案例中，高管们都把这些成就当做最终结果。一旦战略、结构或者系统发生了改变，他们就认为工作已经完成了，“其余的自会水到渠成”。简直错得离谱！成功的核心--战胜第三道障碍的关键--取决于改变许许多多的个人，而不仅仅是组织层面上的变革。
可惜的是，改变个人并不是件容易的事，当改变幅度很大的时候更是如此。重力始终是一个强劲的对手。思考一下，一架飞越大西洋的飞机在起飞和爬升至高空时将耗费1/3的燃料。飞行到3 500英尺的高度时，飞行员认为最艰难的时候已经过去，可以放松一下，于是收回油门了。此时飞机肯定会迅速坠毁在大西洋，无法到达目的地。改变个人也是大同小异。促使人们行动起来需耗费巨大的能量和精力。然而，变革的旅程远不会止步于此，此后还有很长的一段路要走。
