以下差旅、办公、退货等相关政策摘自《娃哈哈销售管理制度》。
销售人员住办事处（或租用房）住勤补贴20元/天，凡在居住当地工作的销售人员没有住勤补贴，每月给予15元的自行车补贴。各级销售人员离开住所地，在本所管区域内出差，予以发放津贴（包括住宿费、住勤补贴），标准如下：
省级经理出差120元/天；区域经理出差80元/天；客户经理出差地级市以上50元/天，县级、乡镇40元/天，若出差时住出差地办事处房子的，仍按住勤补贴20元/天报销。
原则上一个销售人员所租房以一室一厅为准且租房费在500元/月以下，两个销售人员所租房控制在二室一厅之内。
各项费用进行年底考核，当超出各级额定费用总额时，扣省级经理、区域经理超出部分10%的奖金。
凡因销售失误而造成退货、降价等产品的损失，年终一次性按损失金额的10％扣罚奖金。
娃哈哈的生产制造及各职能部门的直接收入与同行比较也明显偏低。
（不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配——并不计入财务成本。而且，此分红今年这么多，不等于以后也这么多，该项分红相当于绩效奖金风险收入，因为这与企业的总体效益紧密相关。）
娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人（而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、甚至是数十倍！）
董事长宗庆后从来没有休息日。在休息日被宗先生随叫随到的中层干部也从来没有加班费、调休日，普通员工的加班费数额十分有限，而外企同级别员工则高达数十倍！
人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到1％，而该项行业平均比例至少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！
（反过来，如果娃哈哈的人均收入按达能中国员工的平均人均收入来计算的话，娃哈哈的利润至少要下降一半！达能要强购娃哈哈并分享娃哈哈更多的利润，娃哈哈人同仇敌忾的重要原因是：中外双方的收入差距太大！）
六、原材料、行政管理等方面的成本控制
娃哈哈很早就实施了大宗原辅材料的招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料（如白糖、纸箱、奶粉等）必须由集团公司统一集中采购，以最大限度地获得最优惠价格。
“与娃哈哈做生意，简直就是被剥皮、抽筋、根本赚不到什么钱”一个有幸中标的娃哈哈供货商如此感言。
娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。
以办公地址为例，一般情况下，公司规模越大办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，8年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部却一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区——离市区足足有30公里的下沙工业园区！
娃哈哈的销售部门长期处在改造过的小学教室里办公，居于此原因，曾经出现过远道而来的经销商认为是“骗子公司”的笑话。
这样的办公环境、地址，与堂堂的大公司形象不相称，似乎有损企业形象，也降低了员工的工作满意度，但是站在成本控制、艰苦奋斗的角度来看，我们更不得不佩服娃哈哈企业高层决策者的意志和定力！
简而言之，在大道无形的总成本领先战略的统率下，在“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节中，无处不显示出成本控制的意识与行动，最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。
关于价值链活动中的成本控制或差异化优势如图2 3所示。
图2 3企业价值链以及构成
