正因为直营模式的经济性问题，宗庆后先生公开放言：在渠道建设上，娃哈哈永远不做直营，一切都以经销商利益为重！永远走经销商路线！
在直营路线满天飞、经销商日子越来越难过的消费品领域，娃哈哈最高层竟然会如此地公开承诺，这对于娃哈哈的经销商来说，无疑是给他们吃了定心丸。
投桃报李，许多经销商多年如一日地卖力经销娃哈哈产品，这也在情理之中。
10余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批发商（以下简称一批商）根据各自经销售额的多少打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。）吸引并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品几乎遍及天南海北的大街小巷，其产品在国内的（特别在广袤的农村）覆盖率远高于主要竞争对手。
而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本却远远低于同类企业，这是因为：娃哈哈所组建的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量社会资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。
四、市场推广中的成本控制
在大众消费品领域，要成就大品牌，就必须以大量的推广投入费用为前提，而广告费则是各类推广费用的“大头”。“再节约也不能节约广告费”，娃哈哈深知这一点。虽然公司在制造、配送、渠道等环节都以节约成本为导向，但是唯有在市场推广即价值传播环节重金投入，“狂轰烂炸”，10余年来娃哈哈的各类广告累计投入三四十亿元，10年累计广告投放量位居央视所有广告商的前三位、国内企业第一位。
但是，这并不与娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识相矛盾。
娃哈哈几乎不与广告代理商（中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订的广告标准合同为准（而业内的绝大部分公司的广告合同是以各媒体和代理公司提供的范本为准），其多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。（当然，其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告商中位居前列）
以浙江某地区电视台的晚黄金时间内插播为例，2007年，娃哈哈的合同价仅仅是500元/30秒，而某著名外企品牌通过广告公司代理所签的合同单价高达1 500元/30秒！虽然业界认为娃哈哈的广告有过多过烂之嫌疑、媒介投放并不专业，但以此价格比较而言，不可否认其超低的广告签约价足以弥补其广告安排（投放媒体、频率等）的不甚合理现象。
长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随着娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费所占比率已经降到6％～8％。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内营销专家所作出的横向对比表明，娃哈哈的总推广费用比例明显低于以科学规划见长的可口可乐以及以四两拨千斤的策划方案见长的养生堂等公司。
从推广费用占销售额比例的角度来看，表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制上也超越了其主要竞争对手！
五、人力资源的成本控制
作为年营业规模超过200亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部的月工资在3 000元左右，普通职员的月工资在1 000～2 000元。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通费在内，省区经理级人员限报销额度为120元/天，区域经理限报销额度为80元/天。此薪酬与动辄年薪数十万元、住五星级宾馆、常常坐出租车的外企员工相比，简直是天壤之别！（笔者对娃哈哈与顶新等企业的同级别人员的一天差旅费用进行了简单的比较：娃哈哈所用的费用仅是顶新的1/3～1/2！）
