如果RIM将黑莓手机演变成专门用来帮人们利用零碎时间、提高效率的工具，如果Palm将Pilot打造成帮助人们提高条理性和组织能力的工具，如果J-Phone的手机针对青少年娱乐功能进行了优化，那么在用户看来，这些产品都有相当大的区别―每一种产品都能在自己擅长的领域找到巨大的市场份额。由于用户在人生不同的阶段要完成的任务不同，所以我们敢打赌他们在不同的年龄和时段会拥有不同的产品，而不是仅仅拥有一个和瑞士军刀一样多功能的产品―除非这个“全能型”产品能够兼具不再牺牲功能性、简洁性和方便性。
不幸的是，在这个行业中，有很多厂商目前都陷入到了这种冲突之中。看上去每一家厂商都在努力把竞争对手的特色功能强加到自己的产品上，生产全能型的设备。如果任由这种趋势发展下去，这个行业又会变成无差别的大路货竞争市场，这些“全能型”产品最终无法帮助人们完成任何工作。这种情况是可以避免的。如果不按照“需要完成的工作”来细分市场，而是按照产品属性和客户属性来进行划分的话，厂商势必将走上一条自取灭亡的不归路。
为什么管理者会错误地细分市场
在这个问题上，我们的说法已经不新鲜了，过去已经有很多优秀的研究者用他们自己的语言表达方式对这个问题进行了颇具说服力的论断：只有从“需要完成的工作”的角度来考虑问题，才能准确地看出哪些产品和服务真正具有价值，以及其根本的原因所在。实际上，所有的高管都梦想着生产出与众不同的产品来掌控市场，而几乎所有的厂商都宣称他们所做的工作就是了解客户的需求，生产出符合客户需求的产品。
既然有了这些梦想和信念，为什么还有这么多的管理者轻率地冲向了另一个方向，将产品改良的基础建立在基于属性的市场细分方案上，最后生产出无差别的“全能型”产品呢？至少有四个原因，或者可以说是在企业里有四种消极作用力，导致管理者将创新策略定位在了基于属性的市场细分上，脱离了客户的现实生活需要。前两个原因―惧怕专一和要求量化―这两种力量贯穿在企业的整个资源分配过程中。第三个原因是很多零售渠道都是以产品属性为中心而建立的。第四个原因则是广告经济影响了企业决策，使它们将产品定位在客户本身，而无视客户所处的环境。
惧怕专一
产品定位越清晰、越专一，就越能做好一项特别的工作，但在其他工作中的表现就不是那么出色了，这就是厂商在提供针对特定任务的产品和服务时，感到备受困扰的原因。令人沮丧的地方在于，明确一件产品能够完成哪些工作，同样也就等于明确它不能完成哪些工作。专一是一把双刃剑，既能带来好处又能带来坏处，而坏处比好处更容易被量化。
