当RIM、Palm、诺基亚和惠普等公司在制订发展计划表时，看到的却是一个不确定的未来图景，着实让它们大伤脑筋。目前看来，每一家企业都有其特别的任务定位：RIM的黑莓和诺基亚定位于有效打发时间；PalmPilot定位于维系人际关系；而惠普则定位于简装版的软件，完成基于电脑的应用任务。
如果它们按照产品类别来进行市场定位，那么最佳的成长机遇就是抢夺其他企业囊中的客户和应用程序。因此，RIM要探索人际关系管理软件，想要挖Palm的墙角，而Palm则努力将奔迈Pilot打造成移动的电子邮件收发设备，给RIM迎头一击。⑧如果这些企业按照产品类别来区分市场，那么它们的产品必定是全能型的产品，否则看上去就牺牲了成长潜力。
反过来看，如果RIM将成长理论建立在以情境条件为基础的分类方法上―也就是按照需要完成的工作来进行分类―那么它一定不会去剽窃其他手持设备的功能，因为它真正的竞争对手是报纸、移动电话、CNN机场新闻网以及无所事事。如果RIM能够致力于在“更好地完成用户任务”方面提升产品性能，和真正的竞争对手一较高下，那么它的成长潜力才是令人振奋的。这就相当于从产品市场之外的竞争对手手中抢占市场份额，也就是在红海之外又开辟一片蓝海。
此外，这样的成长轨迹不但不会破坏RIM产品的独特个性，还会使其变得更加与众不同，从中获得持续的赢利能力。
专一是一种挑战―除非你能意识到唯有专一才能让你放弃不属于自己的市场。如果能够将全部注意力倾入在客户想要完成的工作上，会大大提高新产品研发的胜算。
高层主管喜欢量化市场机遇
生产经理在分配资源时经常研读市场调查报告，其目的是为了判断市场机遇的大小，而不是想要了解客户的工作机制和市场的运行机制。
大部分企业都会通过IT（信息技术）系统来收集、统计和汇总各种数据来辅助管理层决策。毫无疑问，这些报告都很有用，但是也可能误导企业生产出不符合市场方向的产品。几乎所有的企业IT报告都是围绕着三个要点建立起来的：产品（Products）、客户（Customers）和组织单位（OrganizationalUnits）。数据能显示卖出了多少产品、每种产品的利润如何、哪些客户购买了这些产品、针对每个客户的服务成本和服务回报是多少。IT系统还能统计每一个业务部门的成本和收益并生成报表，帮助管理者了解他所管辖的部门的业绩如何。
