要确定这个策略的可行性，施乐公司的管理者就应该考察低端市场客户是否愿意购买一个“刚好够用”的低价产品。@在高端市场，客户更倾向于购买价格更贵，但是速度更快、打印质量更好的产品。但是对于要求不那么高的客户来说，他们对产品改进漠不关心，看起来对低价产品更有兴趣。那么第一个问题的答案就是肯定的了。
第二个问题是：施乐公司能否发展出一套低价高利的业务模式来赢得低端市场？看上去可能性不大。惠普和其他打印机公司已经把组件生产和装配工作外包给了全球成本最低的分包商。惠普公司靠卖墨盒赚钱―连墨盒的生产工作都外包给了低成本的供应商。施乐公司也可以通过低价销售墨盒来进入市场，但是它必须建立起一套能提高资产周转速度的成本结构和业务流程，否则就无法维持低端市场的破坏性产品策略。#
这就意味着我们需要评估新市场破坏性创新策略在“零消费市场”中竞争的潜力。是否有一大片尚未开发的计算机用户群买不起或不会使用打印机？应该不是，惠普在推广便宜好用的喷墨打印机时已经成功战胜了“零消费”市场。
那么，是否能诱使已经拥有打印机的人再来购买新的、更易用的打印机呢？现在看来，这是可能的。笔记本用户打印文档时非常不便，他们不得不将笔记本连接在台式打印机上，或者连到有打印机的网络上。如果施乐公司能推出一种轻型廉价的能够直接连在笔记本底座或后部的打印机，人们就可以随时随地打印文档，那么即使这种打印机的性能不如台式的喷墨打印机，相信也会有很多客户趋之若鹜的。虽然只有施乐公司的工程师才有权确定这个构想在技术上是否能够实施，但是作为一个策略，这个构想是可以通过试金石测试的。$
如果施乐公司作出了这样的尝试，我们认为惠普公司在一开始很可能会忽视这个新市场破坏行动，因为这一块的市场比台式打印机市场小太多。惠普的打印机业务十分庞大，公司需要大量资源和新增收入来维持成长。要想使惠普陷入创新者的窘境，施乐就得研发出一种对施乐来说有利可图，但对惠普和其他领先的打印机厂商的管理者来说形同鸡肋的业务模式。例如可以把笔记本内置打印机的墨盒价格做到最低，让惠普觉得无利可图，只能把资金投向高端市场和高成本的台式激光打印机厂商去竞争。
空调业的成长条件
众所周知，壁挂式空调市场已经成熟了，目前为几家巨头（如开利、惠而浦等）所控制。像日立这样的公司能颠覆它们吗？如果日立选择用一种更安静、更节能、功能更全的产品来当敲门砖，我们认为它失败的可能性比较大。那么有没有可行的低端市场破坏策略呢？我们认为在低端市场总是存在一批被过度服务的客户。被过度服务的标志信号就是他们总是在寻找最便宜的产品，不愿意多花钱买其他替代产品。
