表2 1总结和对比了企业在建立新成长业务过程中经历的三个阶段的特点：延续性创新、低端市场破坏性创新以及新市场破坏性创新。表中针对目标产品的性能和特点、目标客户或市场以及不同创新策略所需的业务模式进行了对比分析。我们希望管理者能以此为参考，对备选的创新计划作出正确的分类并发掘其潜质。
表2 1 建立新成长业务的三种策略
研究层面延续性创新低端市场破坏性创新新市场破坏性创新
目标产品或服务的质量为满足业内最高端的客户最重视的需求而作出改进，这类改进可能是渐进式的，也可能是突破性的对主流市场的低端客户来说已经足够好的传统性能
低端的“传统”性能表现，但是增加了新的特性―特别是在简洁性和便利性上
目标客户和市场应用主流市场最有价值的（例如利润最大的）客户，愿意为产品性能的改进而埋单主流市场中被过度服务的低端客户
定位于“零消费”市场：这部分客户过去没有资金或技术来购买和使用这种产品
对业务模式的要求
（业务流程和成本结构）利用现有的竞争优势，对当前的业务流程和成本结构作出改善以提高或维持利润水平
采用新的运营模式或财务模式（或两者兼备）―在提高资产使用率的同时接受较低的毛收入，在用折扣价格争取低端市场的同时保持可观的回报率此业务模式要求在单价较低、起初产量不高的情况下仍能赚钱，单品销售的毛收入非常低
利用这张分类表，结合前面的三块试金石的检验，管理者在塑造业务构想的时候就能预测到不同策略的竞争优势了。以下我们将通过几个例子来考量三个问题：施乐公司能否破坏惠普公司的喷墨打印机业务？如何在空调业创造新成长？网上银行是否具备成为破坏性新成长业务的潜质？
施乐公司能打败惠普公司吗
我们并不知道施乐公司是否考虑过建立我们前文中提及的新业务，我们使用施乐公司的名号，只是为了使这个例子显得更生动。该场景也是从公共资源信息的基础上升华出来的。据报道，施乐公司已经研发出更先进的喷墨打印机技术。它会怎样利用这项技术，自行生产最好的喷墨打印机投放市场，给惠普公司点颜色看看？但是，即使能够生产出最好的打印机，施乐还是得和拥有资源优势的大公司打一场延续性创新之战。惠普将会赢得这场战争。那么惠普能否把这项技术包装成破坏性策略呢？我们先来看看它是否具备低端市场策略需要的条件吧。
