声誉与企业存在的理由：右下象限
跨越内部的边界，与包括强力社区团队、非政府组织和管制机构在内的外部利益相关者沟通融合，这对于大多数企业，都是非同寻常的举措。在从前，对于像杜邦这样的一家公司，这往往会导致自我辩解、激烈冲突的经历。然而，塔布和其他许多人却看到了走出去与这些团队沟通的必要，其中也包括在过去几十年中，猛烈攻击这家公司的绿色和平组织。
尽管还是有些“不舒服”，塔布把这项工作定义为“一个非常特殊的学习机会”。他广泛征求意见和建议，既包括确立目标后如何应对减排的挑战的方法，也涉及对公司未来方向的想法。他甚至去找了保罗?吉尔丁（Paul Gilding），绿色和平国际的前执行总监，请他做自己的顾问。他最终把吉尔丁带进了杜邦，请他会见了首席执行官和其他高级管理人员，探讨可持续发展问题。通过吸引上百位像吉尔丁这样的“外部人”的参与，大家消除了破坏性的冲突，并把关注点就此集中到解决问题上（特别是环境问题），并由此创造了对未来的共享目标，也形成了以追求这些目标的实现为目的的合作。
对于高级管理人员来说，“外部人”真正的参与融合是一个心智净化的经历。倾听那些他们通常不打交道的人的想法，认真对待这些人提供的建议，对于这个过程十分必要。然而，有许多首席执行官正在开始改变他们的想法，并由此看到了另一种完全不同的情境。杜邦首席执行官克莱德?豪利戴（Clad Holiday）就是其中之一。
豪利戴说：“从前的观点是，把科学家关到实验室里，去发明一些新的、奇妙的东西，而后再将这些东西推到世界上。现在，这种看法已经让位于从市场出发的方法了。要想让创新成功地推向市场，为社会所接受，就必须基于各种形式的合作，还要持续地与利益相关者对话，包括政府、非政府组织和学术界。科学与创新不能满足人类需求，就无法推动可持续发展。同样，如果设想可持续发展可以脱离科学，也不会获得成功。我们既需要对于可持续发展的承诺，也需要科学上的成就。”
这类革命性新型合作关系的紧迫性，无论怎样强调，都不是夸大其词。就像哈特与米尔斯泰因所指出的：“利益相关者的广泛参与融合，是一个必要的源泉，反馈、方向、愿景以及创新的新观念，都从这里产生。”
塔布说：“如果你想的是解决社会问题，那就应该会包括，帮助全球的40亿处于生存边缘的人，满足对蛋白质和营养物质的需求。商业界对这部分人口根本无从理解，也没有办法了解。然而，许多区域性的非政府组织对此非常熟悉。除非你能有办法接触到这些人群，否则你就没有办法把企业的产品和服务带给他们。”
也就是说，即便是对一家像杜邦这样愿意为可持续发展实践作出承诺的企业，想要有任何实实在在的进展，就必须与非政府组织合作。由于其名声上的污点，杜邦在形成这种合作上，大都要从零做起。事实表明，最初的确很困难，这是由于开始的时候，双方都带着固有的相互不信任。多数企业高级管理人员坚信：不承担盈亏责任的人，就一定不会理解企业和在企业中工作的人所受到的压力。而在政府和非政府组织工作的人也不相信，做生意的人对于改善环境和应对发展中国家人民的需要，会有真正的承诺和投入。
尽管如此，企业还是开始意识到，与社会中的思想引导者建立正面的关系，可以产生极大的作用。而要让这些关系能够产生出有实际意义的结果，就必须让非政府组织参与到企业战略的制定过程之中。公众组织的参与，正在开始逐渐为现代跨国企业广泛接受。对于塔布来说，这就是关键。他相信，这种参与直接影响着一个企业的创新能力，重新定位能力和未来发展能力。
创新与重新定位：左上象限
当一家企业开始向未来展望的时候，其关注的重点方向就会发生根本性转变。比如，杜邦就是正在进行“第二次重塑”，重新创造自我。杜邦的第一次重塑，是从最初的炸药制造商转变成一家石油化工企业。由于杜邦选择了有机质化学和模拟真实生命的自然系统，这家公司将把下一个世纪的着力点放到了生物技术与化学的结合上。从化石燃料转向生物燃料，从化学原料转向更为自然的材料，这些努力都代表了最高层面的转变。杜邦公司现任董事长克莱德?豪利戴把这个过程称做是从人工系统转向自然系统，转向自然界工作的方式。更重要的是，杜邦所聚焦的三个“超可持续趋势”（mega sustainability trends），都是他们认为将重塑未来市场的方向，包括：对可再生能源和材料的需求，对于安全和保障的更高的要求，以及增加食品生产的需求。
