第三，削减开支是生存所需，但绝不是全部。谁想在经济上制胜，就需要能干和忠诚的同盟。
由此引出第四点，所有分析员都应该记录如下：只有排除员工们的后顾之忧，你才能真正拥有全身心投入、勤奋和忠诚的下属。如果你不直接告诉他们，或者有意识地提出建议，随着全球化的进程，他们肯定会慢慢地作出自己的工资水平将降到和泰国差不多的心理准备。
第五点，成功的前提在于顾客能不打折扣地欣然接受产品的价格定位。如果品牌形象不佳，价格下滑就不可避免了。
将来，一个品牌或者一家公司的形象只会越来越具有举足轻重的地位。不善于经营自己的形象，只会让人觉得乏善可陈，而让人厌倦简直无异于自取灭亡！
所以，一名经理人不能只顾妥善处理个人的主要业务，中规中矩地完成自己的分内工作并赢得利润。一名企业家还有责任声明企业为社会带来的益处，以及企业为公共福利作出的贡献——这里不仅仅局限于企业作为纳税人的职责。
无论对内还是对外，企业都要获得信赖，这意味着要建立以各种各样方式支付现金的社会资本。正如保时捷在这些年的表现一样。首先，值得信赖并不意味着仅仅把高尚的原则挂在嘴边，或者用于星期日演说的鼓吹中，却在日常工作中把它抛到九霄云外。值得信赖意味着要勇于尝试别人不做的事情，或者甘于放弃人人都在做的事情。简单来说：要善于打破常规，至少是偶尔为之。
2005年9月，我们在对外宣称要入股大众汽车康采恩集团时就肯定做到了这一点。保时捷成为大众汽车的最大股东？这怎么可能呢？几十年过去了，全世界竟然等到一个和他们预计的截然相反的情况将要发生，于是他们显得错愕不已。分析师行会里的英美代理人和投资者们对我们的这一行动以一种显失常理的方式提出批评，有些人认为我们的意图“惊世骇俗”，并把德国式股份公司的回归当做衰落的先兆般画在墙上。
我们究竟做错什么啦？我们不过是想保留、沿袭过去这些年成功的经营模式而已。这一模式的本质特征是：工厂里极小的纵向生产范围，以及与优秀的系统供应商伙伴之间的合作。大众汽车公司早就是我们重要的合作伙伴之一，尤其是在占我们销售量大约1/3的卡宴车型的合作上。一旦有其他金融投资者加入，而这一点已有苗头，就会给这种车型带来严重影响。
但是我们也能理解为什么我们的行动会遭到盎格鲁撒克逊投资者的强烈反对。因为他们的经营模式和我们的迥然不同，而且我们可能又破坏了他们自认为十拿九稳的一次突袭行动吧。大众汽车公司的一位大股东，同时也是纽约知名投资公司特维迪?布朗基金公司的经理，大发雷霆道：“这世上恐怕没有其他地方会发生这种事情。”
我们特立独行的、多少有些不可思议的决策路线还表现在1999年9月在莱比锡建造卡宴新工厂的决定上。那时，德国本土被认为顶多能作为过时车型的产地。因为高工资、难以接受的高税收及官僚主义作风，这些因素导致投资者本着为将来打算的目的，把目光都转向了东欧、中国或亚洲其他地方。时值当下，谁还认为德国是合适的生产地呢？当我们拒绝联邦政府提供的5000万欧元的补贴时，还有谁不把我们当做一群疯子来看呢？我们在2006年5月证明，这绝不是一时心血来潮，只为哗众取宠。因为我们又有后续行动：当德国联邦交通部长沃尔夫冈?蒂芬莅临时，我们发布了新消息，即第四个车型系列四门轿跑车 Panamera同样要在莱比锡生产加工。这次我们同样拒绝了应得的3000万欧元的投资援助。
这些决策让保时捷逆流而上——但在经济上却有着最合算的理由。因为企业管理最主要是成本管理，简单来说就是账目。如果产地价值能体现在产品价格里，而全世界顾客都会为我们的产品不惜重金，那这就是明智的举措。而保时捷产品的买家期待的正是世界驰名商标“德国制造”和“保时捷品质”。
将莱比锡作为生产地能给企业带来优势，否则我们也不会把新工厂建在当地。我们还借此为经济不发达地区创造了工作岗位。承担社会责任和追求利润在保时捷成为了极为互利的共生现象，而企业无论在客户还是在公众中都能建立良好可信度，从中积聚大量社会资本。
这一逻辑是我们决策的基础，即不再为莱比锡的新工厂申请地区性的基础建设援助。这肯定不符合惯例。假如有人问一名企业家或者政治家，如何看待国家补贴，他定然会义正词严地宣称那是给运行良好的、稳定的市场经济的一剂毒药。可麦克风和摄像机刚刚一关，他们就立即批出财政补贴，而对方也顷刻收入囊中，哪怕只能从中得到微不足道的好处。
