一夜之间风云突变。在连续几个晴朗的夏日之后，九月的巴黎突然迎来极不寻常的寒冷清晨，气温仅维持在10摄氏度左右。厚厚的乌云笼盖在城市上空，天色渐近拂晓，街道上还是一片潮湿。在白日里汽车穿梭如流的凯旋门圆形广场上，我让载重货车停下来。几名男子把当时还是绝对保密的车型——保时捷卡雷拉GT的试验车卸下来。
在骑摩托的巴黎警察护卫下，试车手沃尔特?罗尔让这辆有着10缸发动机、612马力的家伙奔驰在街道上。他先谨慎地围绕凯旋门转了两圈，接着沿香榭丽舍大街一直到协和广场，然后直接开进卢浮宫的内院。后来有报道这样描述道：“这是第一件凭借自身动力进驻卢浮宫的艺术品。”
试车全程均被录像，视频也在博物馆大厅中播出。在举世闻名的博物馆里，在这并非举办宗教仪式的时间里，这间让人仿佛置身圆形露天剧场的大礼堂内竟座无虚席——尽管外面雨冷风寒，尽管地铁和公交都因罢工中断。2000年9月28日，在巴黎车展第一天的新闻发布会上，保时捷邀请了来自世界各地的400名记者，最终到场的人数甚至还更多——在清晨6点，在没有人向他们或者向其他任何人透露任何风声的情况下，这番苦等究竟为何。
这次不同寻常的登台亮相定然不符合传统新闻工作的惯例——谁会在天未拂晓的时候邀请记者到场，可对要展示的东西又讳莫如深呢？而这次我们大获全胜。当天，保时捷在法国国家电视台的重要新闻节目里出场长达几分钟，保时捷成了车展上谈论的焦点话题，在世界范围内激起了强烈的舆论反响。
对于类似的其他活动也是如此。在事物本身微不足道时，只有独出心裁才能吸引眼球。在越来越迅捷和浮躁的媒体世界里，出人意料的策划旨在吸引人们的视听和注意力。这一点至关重要，然而还远远不是全部。纯粹作秀的行为主义没有长效，有时候还会适得其反，给始作俑者带来负面效应。
确切地说，在法国首都上演的这幕神秘戏剧是这家全球最小的自主经营的汽车制造商过去15年一直遵循的原则的生动写照：为了能达到保时捷现今的地位，我们经常离经叛道，避开几家竞争者的老路，铺设出一条哪怕并非总是顺畅，却有自己独特风格的新路子。
我们把自己的工作做得尽善尽美，如果一旦出现什么不妥当的地方，也绝不瞻前顾后，而是直接指出来。最开始，我们的动机无非是让企业能立足。20世纪90年代伊始，根本没人理会保时捷的生死存亡。被行业中的老大哥收购看起来是保时捷难以逃脱的命运——正如同行中其他老字号一样。在汽车制造行业中，只有屈指可数的世界级康采恩集团公司能屹立不倒，这似乎已成行业铁则。
这期间，我们确信自己的生存策略同样可以作为成功的模式。问题在于，因为保时捷用极小代价换来了巨大利润，它的成功是否颠覆了通行的企业成功管理理论？而我们又如何在公众心目中留下极其良好的印象呢？
答案恐怕就在以下这一事实：不是我们自身发生了变化，而是我们周围的环境在改变——并不一定总向着更好的方面。我们始终坚信，不随波逐流，这显然给大众留下了深刻印象，为我们塑造出了良好的企业形象。
我们坚决反对如毒瘾般的疯狂合并，因为我们知道在这类疯狂合并中，超过70%的情况是逞一时之快后的无限烦恼。我们从不向任何人暗送秋波，显露合并的意图，因为即便是在真实生活中，永远忠诚的海誓山盟能够最终兑现的也只是寥寥无几。
我们放弃任何形式的国家嫁妆，并对“德国制造”这一称号负起责任。因为我们认识到，只有全世界的顾客乐意为购买产品不惜代价，利润才能随之产生。如果是在廉价生产地制造的商品，就别指望它能在全球赢得保时捷一般的高昂售价。
我们当然清楚：利润是收益扣除所有费用后余下的部分。今天，人们在通用的英语管理学词典中却将这一简单原理曲解，美其名曰股东价值（Shareholder Value）。这毕竟算不上什么新鲜玩意，就算它源自外语。
但是，并非违背了所谓“主流”逻辑的人就会犯错，即使这个逻辑是由全世界经理人总结而来的。因为“主流”逻辑并不一定具备强制性。如此一来，我们能得出什么结论呢？
第一，一个品牌的形象并非由主流来定义——事实恰恰相反。
第二，德国达克斯指数①、美国道琼斯指数或者东京证券交易所指数并不足以表现经济的发展。
