我们也看到，仍然有许多人规则意识淡漠，对于规则任意违反。在方太调研的过程中，我们听到了这样一起事件。
案例：IP地址事件技术中心是方太的机要重地，有很多的核心技术资料。为了保密，不允许员工上网；同时，公司体谅到员工的需要，允许到公司公用的办公室上网。然而，2004年5月，公司发现技术中心有两名员工为了上网更加方便，盗用××事业部IP地址，私自将自己电脑的IP地址更改了。这起行为不仅导致了系统的瘫痪，而且导致了××事业部电脑网络的中断。按照《方太员工手册》（试行版）的规定，应该将这两名员工开除。
这两名员工是刚刚毕业不久的大学生，是作为“阳光计划”成员进入方太的，方太公司也想重点培养这两名员工。在方太作出相关处理意见（要将两名员工开除）还没有执行时，没有想到这引起了整个公司上下的震动，有人来说情，还有不少人在网上的论坛发帖子发表意见。有的说应该开除，毕竟这是写在《员工手册》中的；还有的说不应该，毕竟是培养的大学生，而且《员工手册》是试行版，那么是不是该有特例呢？
最后，方太作出决定，开除这两名员工。尽管公司内部有太多的声音，但茅忠群说：“制定规则就是要让每一名员工来遵守的，即使是在试行期间内，也具有一定的效力，发挥相关的作用，我们员工也应该遵守。如果有谁违反，那么只能按照规定办事。所谓试行，是指仍然有不完善的地方，但并不是说就可以不遵守。如果是这样的话，那么《员工手册》还有什么用呢？一个连《员工手册》都不能遵守的员工，我们相信他能够遵守对客户的承诺吗？”从这起事件的处理和随之引起的讨论中，我们看到，强化内在规则意识是企业管理的基础，而这恰恰是国人的“软肋”。我们习惯于对企业中的任何制度和规则问“合理不合理”，而对于这个“合理不合理”每个人的观点是不一样的。中国许多企业的执行力不强就与这种思维方式有关。内在的规则意识才能培育人的内在品质，这也是古人要求我们“自省”的原因。实际上，作为企业人也是如此，员工的内在品质是生产高品质产品的最基本动力。
无论是面对顾客，还是面对公司，承诺就是一种责任，就是一种必须完成的责任！
责任力，就是“责任里”
所谓“责任力”就是在责任中的行动践诺，就是主动行动。
杰克·韦尔奇曾经说：“在工作中，每个人都应该发挥自己最大的潜能，努力地工作而不是浪费时间寻找借口。要知道，公司安排你这个职位，是为了解决问题，而不是关于困难的长篇累牍的分析。”
对于职场人来说，“责任”并不只是一个道德的概念，而是必须强制性承担和完成的任务。就如俗语所说：责任不是用嘴承担的，责任是用行动承担的。责任最终是要以正当和正确的行为来实现。因此，责任能力，其实就是从开始到结束的、一连串的行动；而在行动中，责任能力得以体现和实现。
孔子说：“君子讷于言而敏于行。”职场人要求注重默默无闻的行动，用行动说话。
一个刚参加工作的年轻姑娘，在试用期里每天都自觉地认真打扫公司的车间走道，日复一日，其枯燥与单调可想而知。当有人问她：“是什么动力能支撑着她可以这样天天坚持？”姑娘淡淡地回答：“既然大家都认为这么做很好，那我就好好地把它做好。”对于这么一件简单的卫生清扫工作，她的态度反映了一个新人对工作高度的责任感。而当这种责任感变成一种习惯、一种常态，这样的新人就更让人敬重了。
因此，在实际工作中，具有责任感就是处于“责任中”，承担起责任。学会承担责任，是人生旅途中非常重要的一堂课。作为职场人，要想学会承担，最基本的要求是要熟悉自己的岗位职责。对自己工作职责内的任何事情，都要主动去做，千万不要等待。事事都由上司来安排的木偶，不是具有责任感的人，最终会被淘汰。有的人也许会说，我知道我的责任，也知道这些事情该我做，但我的能力有限，实在做不到。如果你认为自己连分内的事都做不到，那么就不应该再待在那个位置上了，因为你已经无法承担那个位置所对应的责任了。
郭台铭有句名言：在鸿海，没有管理，只有责任！
郭台铭多次谈到，希望在集团快速成长的同时，各管理层能够一肩挑起责任，严格要求贯彻所有命令，让能力、权力和责任形成良性的互动。他的口头禅是：权力给你，责任要负！他认为，管理者学会负责任的第一个办法，就是学会控制并严格要求属下；第二个办法，就是认真教导部属，因为主管有“教导的责任”。因此，他严格要求主管做好四件事：定策略、建组织、布人力、置系统。
他不太重视精致的制度建设，非常重视管理者对纪律的遵守、强调目标的达成以及对事情的“配合度”。一位跳槽出来的鸿海管理者在谈到纪律时，说：“中午休息时间一到，所有灯光都突然熄灭，静悄悄的，所有人都开始休息”，步调一致的感觉似乎只有在军队才有。谈到“配合度”，如果他要讨论一件事，那么相关人员必须随叫随到，一件事情如果找人找不到，就会一直CALL到人出现为止。曾经在鸿海工作过的人都叫它“索命连环CALL”。许多鸿海管理者都曾经有过回家后在深夜12点又被叫回公司的经历，因为那时老板在欧洲（那里恰好是白天）。用他自己的话说，“走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律；没有纪律，就没有明天！”
对于各管理者手中的权力，郭台铭在鸿海内部刊物《鸿桥》杂志中写道：“我们撕开假性和谐的面纱”。他认为，权力失去监督，必定产生腐败。因此，他在不断强调强化管理者责任的同时，建立了强大的监督与稽查机构——廉政部门和技术发展委员会，设立了员工建言与投诉主管的意见箱，并要求有关部门必须进行及时反馈并保护投诉人。他强调，鸿海追求和谐，但不能忽略执行面上可能出现的不良扭曲状况，比如内部山头林立、内部老好人现象。
崇尚行动，注重结果，是责任感的重要内涵。不能行动、不能产生绩效的管理者和员工就不是真正的管理者，就不是合格的员工。
管理者和员工都要像猎豹一样盯紧绩效，而不仅仅以完成自己的岗位职责为最高目标。从这个角度讲，创造绩效高于岗位职责。仅仅强调岗位职责容易形成各扫门前雪、互不来往与支持的“职责病”。
华为的任正非坚定地用通俗的语言对他的中层说：
“不打粮食的干部要下台!”
他要求所有中层干部都要签订个人绩效承诺书。公司每年年初根据上半年实际完成的各项指标制定新一年的工作指标，个人根据公司指标的分解情况，对完成自己负责的部门计划指标立“军令状”，承诺内容根据目标的高低，分为持平、达标、挑战3个等级。一个财政年度结束后，公司会根据该名干部目标的实际完成情况进行评估，这个责任评估将直接影响该干部的任用。任正非提出：
“我们要清退那些责任结果不好的、业务素质也不高的干部；我们也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人担任管理干部。”
这种做法不仅让华为的中层干部有了明显的危机感，而且也让中国企业了解了完成绩效是中层干部最重要的角色要求之一。如果没有绩效，没有良好绩效，那么再具有品质和能力的干部也必须让位！
任正非一再强调：执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。他说：“到底是对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责制。”
这句话主要是针对许多员工不是对承担的事情负责任，总是事事请示领导，明明有章可循、自己可以解决，却仍然希望到领导那里过一下，而且不少人不仅自己做不好、不愿做，还说三道四。一旦出现了问题，不是说我已经向领导汇报过了，就是站在旁边说风凉话。他提出：“做事情一定要坚持对事不对人的原则。谁说得对，就听谁的。因为个人之间的矛盾而影响公司工作的，两个人都要降职降薪，公司不会花时间研究谁对谁错问题。不允许私下议论公司的是是非非，所有的意见都要当面提出来。坚决杜绝背后传闲话、碎嘴的习惯。我们的团队中不能容忍‘长舌妇’的存在。”
以事为本就是强调员工对所做事情的责任感和主动性，强调的是员工对所承担任务的结果要关注。指责别人、评论别人往往会给人一种轻松感，却丝毫不利于问题的解决和提升你的执行能力，更不利于执行目标的实现。
责任，是主动自发，而不是主管的训斥和监督。这种主动自发的直接体现就是尽量多做一点点，而不是“当一天和尚撞一天钟”，也不是像不倒翁那样，“打一下我就动一下”，而是积极主动地将执行任务做得彻底完美！
在一些人看来，只要准时上班，按点下班，不迟到，不早退，他们就尽职了，就可以心安理得地领工资了，但一说到加班就满面乌云。这样的员工是没有前途的，也很难胜任执行者的角色。工作不仅仅是一个干什么事和得到多少报酬的问题，更是一个如何对待自己生命的问题。人的生命是有限的，吃饱混天黑不仅是对公司的不忠诚，更重要的是那是浪费自己的生命和青春。因此，工作本身就意味着自动自发！
