随着利润回升，士气也开始上扬。
但科赞和保尔森始终无法放心。他们一致认为，1995年高盛的财务状况并未根本扭转，造成所有危机的根源正是高盛引以为豪的合伙人制度。事业早期，这一制度对公司的发展的确起到了重要作用；但随着市场进步，其愈发显露出落后于时代。在他们看来，有限责任和无监管状态导致的不稳定是一颗定时炸弹，随时都可能把高盛引爆。
解决隐患的办法只有一个： 像其他同行那样，公开上市。
除高盛外，华尔街投行几乎都是上市公司，甚至有的公司早在20年前就已登陆纽交所。与实行私人合伙人制度的高盛相比，它们在公司监管、战略制定和风险控制方面拥有巨大的制度优势。
1996年1月，一次大规模内部会议上，科赞与保尔森第一次提出上市方案，引发巨大争议。一部分委员会成员站到科赞与保尔森的旗帜下，坚定拥护改革，而大多数合伙人表示难以接受，希望通过其他方式改变资本结构而非公开上市。
无论是科赞还是保尔森，都不是那种强制推行自己观点的人。只要一个合伙人不同意，他们就不会将高盛上市。但他们也不是会轻易放弃自己观点的人，只要有合伙人支持，他们将继续为这一改变作准备。
合伙人阵营的分化令保尔森看到一线希望。他同时明白，合伙人是公司的根基，一旦动摇，大厦将倾。因此，必须一步步改革，徐徐推进。
这年剩下的时间中，保尔森的工作重心放到调整公司基本面方面。他首先废除了合伙人这一称谓，不是合伙人的主管也开始享受合伙人待遇，包括办公室、高档餐厅和舞会，公开民主的氛围逐渐强烈，高盛一下子多了些上市公司的特征。
在科赞和保尔森的主导下，公司内部开始频繁讨论上市的可行性，两位管理者通常会花费大量精力去游说那些顽固的合伙人。他们多是从长远角度分析利害关系，尽管被很多人认为是徒劳的，但随着公司利润的回升，一些不为人知的变化在潜移默化中产生。
所有努力终于在年底见到成效。1997年伊始，高盛的无限责任合伙人制度被取消，它成为一个崭新的私人有限责任公司。这被视作公开上市的前奏。
经过两年多的休整，高盛又重新回到全球资本市场的征途上，当然也包括中国。本章注释：
［1］ 据《高盛文化》一书披露： 1993年，高盛税前利润为26亿美元，微软公司利润为9.53 亿美元，迪斯尼利润为6.71亿美元，美林证券盈利13亿美元。一家英国报纸《保卫者》在头版头条问： 在坦桑尼亚和高盛之间存在着什么样的区别？答案是： 一个是非洲国家，每年的国民生产总值是22亿美元，用于2500万人民的消费；另一个是盈利26亿美元的投资银行，盈利的绝大多数是在161个人中进行分配的。
［2］ 据《高盛文化》一书介绍： 1993年离开高盛的合伙人任期都很短，并且很年轻，因数量众多，引起管理层的思考。
［3］ 相关数据参考《高盛文化》一书。
［4］ 据《财经时报》2004年6月22日《谋略马明哲》一文披露： 根据平安与高盛、摩根士丹利签订的认购协议，高盛和摩根士丹利会力促平安保险上市。当时约定如果5年内未实现上市，则平安保险有义务帮助高盛和摩根士丹利套现。这个认购协议不断被修改、补充，最新的款项是高盛和摩根士丹利同意在上市后1年内不售出股份。
［5］ 据《经济观察报》2009年9月25日《平安道路》一文披露： 因缘巧合，摩根士丹利和高盛这两家国际顶级投行都对直接投资平安表示出了浓厚的兴趣，谈判从1993年开始，谈了整整一年……高盛和摩根士丹利以每股净资产6倍溢价的价格分别出资3500万美元，购买平安总数为13.7%的股权。
［6］ 据《21世纪经济报道》2008年12月《南方启示录： 从打破坚冰到突出重围》一文报道： 马明哲在接受《21世纪经济报道》采访时，回忆说，面对世界上最聪明的两大投行，谈判变得十分艰难。在财务上，两家都要求按照国际会计准则重新做会计账目。这意味着5年来，所有的年度会计账目都得重做，工作量巨大。我们的财务部天天加班，用了10个月时间才完成。没有办法，接受人家的钱，只好按人家的规矩。即使内部当时我们也用了很多时间来统一。
［7］ 据《董事会》2009年第12期《平安橙股东红》一文报道： 平安董事会办公室主任金绍认为：“摩根士丹利、高盛，从1994年入股到2005年退出，11年的时间，这两个股东的回报率应该在13到14倍之间，平均下来，一年有一倍。”
［8］ 据《高盛文化》一书披露： 斯蒂芬?弗里德曼在1996年曾说，“1994年是应该谦卑的时候”。无论是交易环境的突然改变、债券市场的下跌和不稳定因素的增加，都使得高盛步履维艰，而麦克斯韦丑闻直接把高盛推向舆论的风口浪尖。
［9］ 相关数据参考《高盛文化》一书。度过三年的艰难岁月，高盛终于走出阴霾，迎来新的辉煌。
1997年，高盛年度利润激增至30亿美元，这个数字前所未有，创下高盛成立100多年来的营业记录。公司上下，一派欢欣鼓舞，危机之后的胜利弥足珍贵，似乎更能显示九死一生的顽强生命力。
除了令人炫目的业绩，更令人欣慰的是公司已经建立起一套崭新的价值体系。
科赞与保尔森明显地意识到，与三年前相比，公司已经发生了一些根本性的转变。这恰恰坚定了他们全球扩张的决心。在一次回顾中，科赞说：“我们没有理由不进行多样化的经营，将我们的业务拓展到其他的金融领域。”
恢复生机的高盛有更多精力专注于全球市场。而日新月异的中国大陆有足够引人入胜的理由。于是，这台计划精密的资本机器重返东方大陆，并在日后的许多年中，演绎一出出拿手好戏，令人震惊、叹息，又无可奈何。
