与高盛和摩根士丹利的合作为平安带来的远不止资金、技术、经验，更重要的是为中国企业注入了一股新鲜的生命活力。双方在磨合协调中，为中国企业培育出一种开阔大气的商业眼光，并由此大踏步迈向国际市场。
多年后，平安保险名震天下，马明哲谈起当初的这桩合作时，发出一番感慨：“他们给平安带来的远非资金那么简单……现在回头看，没有当时的勇气，没有接受他们，我们就不会有今天的坚实基础。”
高盛与摩根士丹利也因为这次投资收获丰厚。从1994年入股到2005年退出，11年时间，“这两个股东的回报率应该在13到14倍之间，平均下来，一年有一倍”。［7］
4沉寂1994年，高盛在中国第一次亮相后，开始了长达两年的沉寂。
这段时间正是中国经济高速发展、金融市场逐步开放的时期，高盛没有投入到滚烫的投资热潮中，反而选择作壁上观，这举动与投行的赚钱使命格格不入，不仅前所未有，日后也极少出现，不免令人大惑不解。
实际上，此时的高盛还在为内部危机所困扰。
危机来时暴风骤雨，去时犹如剥茧抽丝。1994年，高盛从管理结构、人员调配、企业战略和业务交易等方面展露出巨大的不协调与不合理，这对一家志在全球的投行来说，无异于“远行鞋里嵌满沙子”。
新上任的两位管理者，科赞和保尔森信誓旦旦，决心用行动来证明自己。
他们很快有了一个表现的机会。陷入困顿的高盛被卷进一桩公司丑闻中。1994年前后，英国传媒大亨麦克斯韦私自动用企业用于支付退休者的年金，产生4亿美元资金黑洞。媒体认为，作为财政顾问，高盛不可能不知道这种“偷窃行为”，而其没有阻止事件的发生，实际上是帮了麦克斯韦的大忙。［8］
此后一年多的时间里，高盛被英国媒体狂轰滥炸一番，伦敦出版界，无论是《经济学家》还是不知名小报，都对这家跨国公司的诚实性和道德水平提出质疑。可以想见，声誉受损的情况下，保尔森并不敢肆意扩张，在中国的不作为也变得容易理解。
英国人发扬了他们固执较真的传统。1995年，他们继续向高盛施压。
巨大舆论压力下，美国证券交易所对高盛展开调查，随后麦克斯韦年金托管人也将其告上美国法庭。原告律师提出，要让高盛对这种“恶毒的、不计后果的和不可容忍的行为”付出高昂代价。
麦克斯韦丑闻的货币成本是巨大的，除了巨额公共关系和法律费用外，公司仍有6200万美元贷款和2900万美元外汇交易没有收回。一旦输掉官司，公司营业执照将被吊销，业务也会被取缔，名誉扫地，甚至有破产风险。
管理层试图解决此事，一个合伙人说：“麦克斯韦只是一个投机的、顽固的商人。我们将和他一起陷入一个陷阱，而我们所有的只是一根手杖和蛇皮靴。”
尽管坚称无罪，高盛仍同意支付2.53亿美元解决官司。付出惨痛代价后，这次丑闻终于不了了之。
经过这次事件，科赞与保尔森开始认识到监管对风险控制的重要性。1995年，他们开始着手建立新的风险管理系统。
刚开始的几个月里，所有风险业务全部停止，全球资本市场上的大量投机几乎降到了零。
随后，他们在公司内成立了一个监管委员会，成员由来自世界各地的合伙人组成。每周三晚上七点半，召开电话会议，评估所有风险项目，并对风险进行定性定量控制。这一举措有力保障了高盛的业务安全，挽回了公司声誉。
与此同时，保尔森并未放松成本控制。通过裁员、精简机构、缩减运营成本，经过一年的治理，公司日常开支由36亿美元减至26亿美元，加上股票交易好转，公司从承销生意上获利大增，全年利润达到13.7亿美元。［9］
