情景一：
上文说到张二虎总能得到高人相助，生意越做越大，名气越来越响，可是张二虎也有栽跟头的时候。笔者有幸见到了张二虎，他见到笔者连连叹苦道：“打了一辈子的鹰，反被鹰啄瞎了眼睛。一连接了三家公司的新品，经营状况难尽如人意，都以失败而告终，损失惨重。”
笔者听后非常吃惊，张二虎算是食品圈里的老手了，做事谨慎细致，以目光独到准确而著称。现却接二连三地看走眼，肯定有一些深层次的原因。笔者问其过程，张二虎细细叙述：“今年接的第一个产品，是山东一家生产保健酒的企业。我是在春季糖酒会上选定这家企业的。这家企业的上级公司是香港的一家上市公司。在糖酒会上花了重金投入，摊位面积、广告宣传以及在当地电视台的广告力度，给了我很大的震慑力。该公司的老总向我承诺：每年市场销量多少，市场费用就投入多少。企业追求的是十年后的效益。我觉得该企业有资金实力，愿意重金投入，又有挺不错的产品，应该会在保健酒市场占据一定的地位。于是我就与该公司签订了经销合同，并给该公司一次性打了五十万元的货款。”
笔者有点奇怪：“你刚开始经销该公司产品，为什么首单就打这么多货款？”
张二虎回答道：“该公司有规定：要取得本市独家经销权，首单回款必须在五十万元以上。”
笔者问道：“按该公司老总的承诺，你打了五十万元的货款，对市场有五十万元的投入。该公司兑现了吗？”
张二虎气愤地说：“该公司一个月后才给我发来了五万元的货，而承诺的市场推广费用则需要我垫资，并按销售量以1∶1的比例在下次发货时核销。这就意味着我需要卖完五十万元的货后，再发货后以1∶1的比例核销费用。我再要货时还得打五十万元。我被该企业彻底套住了。”
笔者问道：“那你怎么办？”
张二虎无奈地说道：“我先要求退回多余的货款，该公司根本就不加理会。我只能让他把剩余四十五万元的货发来，按成本价尽量套现吧。做了一年，仓库里还压着三十多万元的货。赔了大量的人力、物力不说，弄得公司资金周转都困难。”作为有多年食品酒水经销经验的张二虎为什么会犯下如此低级的错误呢？笔者以为主要是以下3个方面的原因：
（1）经验主义害死人。张二虎经商多年，自以为经验丰富，眼光独到。在张二虎心目中，只要厂家肯投入，产品有市场前景，再配以其销售网络，就能打开市场，获取利润。但任何企业的投入都有个极限点，投入也要在企业的承受范围之内。企业的高投入必然建立在高毛利基础之上，否则企业的正常经营是难以维持的。再有实力的企业都不会容忍市场投入比率超过产品的毛利率。该保健酒企业所承诺的按销量1∶1投入，无疑是个陷阱。张二虎没有看透这点，就落入了厂家的陷阱。
（2）盲目自信，在选择产品时对风险系数估计不足。企业老板在作出任何决策时都有风险。企业必须有规避风险的能力。该保健酒公司为什么提出首单回款必须五十万元以上的门槛呢？并非厂家所言的是“界定经销商的实力”，说白了是套经销商的资金来维系其正常的经营。张二虎以为凭借着自己的人脉关系和已建立起的销售网络，就能在短时间内完成五十万元的销售额。而事与愿违，一个高价格的新品，进入新市场仅凭经销商的一己之力是远远不够的，需要厂商之间相互的配合和共同努力。另外，一种新品进入新市场，被消费者所接受，需要有个较漫长的过程。市场上的主要竞品劲酒已占据了较高的市场份额，并且有较强势的品牌优势。在夹缝中求生存、求发展非一朝一夕之功。
（3）对合作企业认识上的肤浅。该保健酒公司为什么在糖酒会上重金投入？不过是让经销商看到其有实力这一表象。大面积的摊位，富丽堂皇的装修，大规模的广告投入，在向经销商表达企业对产品的信心。而这只是给参展的经销商看的，其目的就是一个——圈钱。张二虎只是看到该企业表面的东西，而对该企业的管理模式、经营理念、营销人员的素质以及服务体系等都没有进行充分的了解，就轻易与该企业签订合同、打款发货，必然会惨遭“滑铁卢”。
经销商选择所经营的产品时，要注重的并非是生产企业所描述的未来前景有多好，应关注的是通过对该产品的经营，从中能获取多大的利润。“实际盈利率”的估算是选择经营产品的主要标准，同时也需评估投入产出比和风险系数的承受力。张二虎的盲目自信、一相情愿和凭经验做事是导致新品选择失败的主要原因。
一、实际盈利率——我能分多大的“蛋糕”
情景二：
某饮料企业业务代表（简称业代）：“张总，我们公司的L饮料你应该听说过，在同行中也是排行前三位的。去年我们全年销售额突破了二十亿元。被评为进步最快的企业。”
张总：“这个牌子的饮料我听说过，去年我们这里也卖，但好像卖得挺一般的。”
业代：“去年我们刚刚进入M市场，经销商的选择也出了点偏差。所以今天来拜访您。今年就不一样了，M市场被公司列入重点打造的城市之一，公司是要重金投入的，以确保年销售额突破一千万元。”
张总：“那你们打算怎么运作M市场呢？”
业代：“第一，公司将在M市场投入影视广告，投入力度不低于销售额的5%；第二，公司在M市场将设立办事处，配备三个业务员以协助经销商进行市场运作；第三，公司将承担经销商进入KA系统的各项费用。张总，这力度够大了吧？做我们的产品，那是稳赚的。”
张总：“你们对经销商有什么要求吗？”
业代：“选择经销商首先是要有实力。以前的经销商为什么没做好？那是因为实力不够。做我们的产品首单发货不得低于20万元。为防止经销商窜货、冲货，还得交10万元的保证金。也就是说，做我们公司的产品，至少需要30万元。30万元对张总来说是小菜一碟。”
张总：“首次打款就需要30万元，加上商超的压款和仓库的库存，没有个七八十万元是不够的。我能有多大的盈利呢？”
业代：“根据我们的价格体系，批发毛利有10个点，商超毛利有25个点。除去各项费用，纯利润应该不低于8%。一千万元的销售额，有80万元的利润，回报率100%。”
张总：“去年您公司的产品已经开始在M市场销售了，批发毛利就5%，今年我来做，这个价格是涨不上去的。除去各项费用，批发的纯利率也就3%左右。再说商超看起来有25%的利润，但商超的各项费用加起来占比不少于12%，还有税收、储运、报损等，实际纯利率最多也就8%。我还需增加一大笔的应收账款。这么点利润怎么操作呢？”分析：
从张总与厂方业代的交谈之中，不难发觉厂商之间有不同的思维角度。厂方需要经销商的资金和配合，以及帮助他们完成年度销售指标，其各项市场投入的最终目的就是提升产品的销售量。而经销商最终关心的是：我能否赚到钱？能赚多少钱？投入产出比是多少？因此选择一个产品前首先需权衡的是：我能分到多大的蛋糕。
经销商在选择产品时首先考量该产品的批零价格体系，留给经销商的利润空间有多大。一般而言新品进入市场，对二批商的毛利率不得低于12%，而对KA系统的毛利率不得低于30%。经销商在经营新品时不仅仅考虑储运成本、人力成本、公关成本、税收等，更应当注意产品的损耗率和资金占有成本。通常新品的损耗是高于成熟产品的，零售终端的退货率也相应较高。在新品推广阶段，产品动销速度较慢，资金周转率较低。因此，如没有合理的利润空间，该产品是没有“钱”途的。
