类似的例子很多，格力的很多中层干部都只有三十多岁。所有提拔上的人几乎跟董明珠都不认识，甚至和她越认识的人还不一定能提拔上，因为看到他太多的缺点。
董明珠希望格力培养人才不仅从技术上，还要从思想、品德上培养。人才一定要有奉献精神，要有精神做支撑，如果仅仅是因为钱而奋斗的人是不可用的。格力的员工待遇很好，中层的管理干部更高，但是钱到一定的数量以后对人已经没什么吸引力了，当他赚到钱后还可能有奋斗的激情吗？而格力要长远发展，需要一批有激情的人。
格力在干部管理上始终贯彻一条线，就是创新、总结。担任总经理这么多年来，董明珠始终坚持用一种创新的思维方式去激励格力的干部成长。在选拔干部中以创新为主题，干部每年必须要在工作中有所创新，不适应市场和企业的发展，用老的办法来管理就要换个岗位，创新以后会获得相应的的荣誉和待遇。干部们看到别人成功会激起效仿的冲动，会自己主动地去进行交流。所以格力发展到这么大的规模，管理仍然跟得上。
以营销为例，在之前的产业环境中，对员工的要求更多集中在冲锋陷阵执行公司政策，摆平经销商的能力，但当市场的关键成功要素从对经销商的整合能力转变为理解消费者的能力的时候，对员工的要求已转变为独立思考的能力和精耕细作辅助经销商的能力，这将是一种深刻的转变。
接班人梯队是最大的财富
董明珠成为格力总经理的第一天，别人问她要烧什么三把火？她说我一把火都没得烧，唯一要做的事就是培养接班人。仅有好的制度、好的规则还不够,必须还要有好的人来执行。对于现代企业来说,最棘手的问题不是市场，正是经营人才问题。
全面驾驭一个较大规模的企业集团,非单个人能力所及,需要有识之士、有用人才来共同管理企业，管理也是生产力。中国民营企业曾经出现过很多辉煌一时的流星，珠海巨人集团、沈阳飞龙集团、济南三株集团都曾有如日中天般的辉煌。然而他们的事业并非盛极而衰,至多只能说是处于“初盛”,转瞬之间即已衰落。其间教训固然有很多,关键的教训便是没有解决好经营人才的使用问题。
在中国房地产业，顺驰的突然崛起和突然衰落都同样使人印象深刻。这家年轻的公司自天津崛起，数年间就达到年销售百亿元的规模，直接叫板行业老大万科。顺驰主张对员工充分放权，但是放下的权力却没有监管机制，加上由于顺驰人员流动过快，产生了一群二三十岁手握重权的年轻高管，直接影响了顺驰的实际运作，很多交易伙伴甚至因此拒绝和顺驰进行业务往来，因为找不到可以打交道的人。在顺驰，二十多岁的总经理比比皆是，被业界称为“娃娃兵”。在这群“娃娃兵”的运作下，顺驰的员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设，缺少监管，最终导致业务的失控、资金链的断裂、企业的被收购。
格力培养了很多人才，理所当然地成为很多企业挖人的对象。2007年，国内某空调企业的总裁亲自带领猎头团队住在格力附近的北京宾馆里1个月之久，给格力的技术专家和高级管理人员发短信，邀请对方到自己企业来大展宏图，年薪多少多少，待遇如何可观。但最终一无所获，悻悻而归。
