生产启动日期9个月后高质量在生产中达到“6σ”水平低成本我们不想在必要支出以外再增加投入可靠性项目计划之一就是保障可靠性无事故生产未来所有的生产过程都必须确保我们宝贵的员工能安全工作高度的员工积极性在生产过程中员工不会感觉到对他们要求过高或过低维持预算限制预算的核算方法是我们的投资能够获得一个合理的收益。这一点我们不能偏离低次品率次品是成本最高的生产。其一，它破坏了价值创造，其二，它浪费了宝贵的时间。因此次品率必须控制在现有生产线的最低水平良好的组织良好的组织意味着，随时都知道发生了什么并且随时都有人手可供使用由此得出一个合理的备选方案：我们在一名优秀的项目主管的领导下组织一批专业的工程师队伍。接下来整个项目就可以在自己人的帮助下执行了。角度六：立足行业内外榜样这里的榜样并非指如比尔·盖茨这样的成功企业家。我们行业中的其他企业肯定都解决了大部分的难题。我们希望以这样的企业为例子。有趣的是，许多竞争者都很乐意回答他们是如何战胜困难的。尤其是已经取得巨大成功的竞争者。也有些行业并不是那么乐意将成功秘诀公之于世。此外，他们可能有比竞争对手高出许多的标准。如果那样的话你就无法从中学习到什么。当杰克·韦尔奇把通用电气的几个经理送到与沃尔玛的一场信息交流会上时，他也意识到了分享成功经验的重要性。这两家企业都是行业中的领军者，同时有很多可供交流的理念。就这样杰克·韦尔奇借参观沃尔玛之际获得了很多物流组织方面的宝贵想法。两种创造方法：奥斯本法和形态学法我在此介绍这两种方法，是为了说明现在已经有了个别可供我们使用的基本解决方法。如果没有任何解决之道的话，发起一场寻找合适方法的头脑风暴是再适合不过了。我想头脑风暴存在于大多数公司的日常生活中，在此就不赘述了。奥斯本法奥斯本法是20世纪50年代由市场营销专家亚历山大·奥斯本创立的，直到今天仍然被广泛应用。奥斯本将一系列问题集中起来。那些问题不论是单独出现，还是集体出现，都能引起一些值得关注的想法。就像头脑风暴那样，这些想法首先被客观接受，然后再将其中有用的和没用的区分开来。（1）运用。我还需要在哪方面花心思呢？这个问题不太常见。如果将它换种表达方式就要简单多了：为了达到所期待的结果，我还能运用些什么呢？这使我们想到，用运转中的产品线为我们生产新产品。（2）组合。我能用什么将其组合呢？这种组合可能是促成供货商A和供货商B之间的合作。供货商B负责生产质量，而供货商A则把员工变为项目资源。（3）适应。我如何调节？在哪方面调节？例如，我们可以通过聘请一位项目开发人员来调整我们的企业，并且用我们自己娴熟的员工来管理新产品的开发。（4）壮大或添加。在这一情况下，什么东西可以变大或变沉？什么可以被添加进来？例如，我们可以为供货商A配备一位质量专家，以保障生产过程中的产品质量。（5）改变。什么可以改变？例如，我们可以聘请另一位项目开发人员。（6）变小或拿掉。可以缩小生产规模以使供货商B得以按时交货吗？（7）重新分组或分类。可以在顺序上作些变更吗？如果我们买下竞争对手的现有产品线，就可以在订单到期前完成生产任务了。（8）反过来。有些东西可以颠倒或者转过来看吗？我们能找到一个我们接管了他的生产而他反过来要付钱给我们的人吗？这种情况是存在的。例如我们的某位客户希望他的部分产品成为外包。（9）替换。某些东西可以被替换吗？我们可以在新产品还不能使用的这段时间内买下其他供货商的产品并贴上我们的商标。奥斯本法与我提出的创造合理备选方案的六个问题很相似。你可以把备选方案看作能捏来捏去的黏土，这样你就能想出很多点子了。形态学法形态学法是由瑞士物理学家弗里茨·兹威基提出来的。它的目的是，借助一种多维的矩阵创造尽可能多的解决方案。每一种解决方法都有自己的特征。如果其中一种特征改变，那么这种方法也随之改变了。假设你的企业是生产花瓶的。一个花瓶的特征包括形状、颜色、材质、高度以及宽度。这些特征都可以独立地发生改变，于是就会有数不尽的备选方案。第一步，定义你的解决方法的特征。期间要注意的是，特征之间都是互相独立的。比如一个花瓶的“重量”与所用到的材料是不相关的。我们之前已经列出五种特征了。你要注意不能列出太多特征，不然看待备选方案的视角就会被挡住。第二步，制作一张表格（见表3-12）。表格的表头写上特征，下面相对应的每一行都是各个特征的具体内容。表3-12示例：用形态学法分析一个花瓶的特征
形状颜色材质装饰高度/厘米不规则的红石头无5立方体蓝塑料花15球体（透明）玻璃照片30圆柱体白金属荷兰芹45锥形黑陶土东方元素100第三步，找出组合项。从纯理论的角度看，你可以把这些特征的每一种组合都当作解决方法来研究。但是，仅表3-12 所示的这个小小的矩阵，就存在3125种潜在的备选方案，如果你在每种特征上再增加一项内容，潜在的备选方案就达到7776种之多，因此我们应该有选择地进行分析，尽可能挑那些我们通过寻常思维想不到的组合方式。于是，一种新的备选方案为：一个圆柱体形状、直径为5厘米的、用透明塑料材质制成的花瓶，上面有通过印刷定制服务而印上去的顾客最喜欢的照片。最后一步，选择立足于需求的备选方案。我们的三个控制要素也适用于此，正如之前在分析现成备选方案的需求空隙那样。在这一节中，我想告诉你的是，为你的决策创造备选方案存在很多的可能性。即便这样，我们还是不能因此而满足。正如新娘的美丽是在最重要的日子绽放一样，我们所拥有的这些潜在的备选方案是为决策而准备的。3.2.2优化备选方案假设你现在有几个对你的企业能起积极影响的备选方案。但那显然是不够的。备选方案本质上只是解决建议。如果有人向我提出解决建议，我就会和他讨论。我要确定，哪些是对我有好处，哪些是不适合我的。我们在决策过程中建立起来的三个控制要素为这样一件考量奠定了基础。在那些潜在备选方案特征的基础上，我们再来构建它。在我通过备选方案特征展开讨论之前，我要首先确认被观察的特征是灵活的还是静止的。有没有某些有形的原因会阻碍特征的灵活性如果你想买座房子，那座房子将根据建筑师的设计所建造，在“地点”特征上是灵活的，如果是一座已经建好的房子，那么在该特征上则正好相反，是不动的。不过这二者在“价格”特征上都是灵活的。有没有某些心理原因会阻碍特征的灵活性第一个会阻碍特征灵活性的人就是决策者。我见过很多决策者，认为与X公司的销售员交谈没有意义，觉得后者不能改变自己的产品。决策者这么想通常都是对的，所以他不会萌生要和那名销售员交谈的想法。除非有另一个人把反面证明给他看。第二个会阻碍特征灵活性的人就是提出解决建议的人。如果他是自己企业的人，说服工作就是必需的。而如果他是一名企业外部的人，可能就不会被说服。也许你现在要说，这些都是众所周知的事，你要谈判的是价格。请想想，价格是仅仅在购买那刻才会发挥作用的一个尺码。虽然价格不会影响企业的长远业绩，但如果所有其他的特征都与企业极不相符从而使备选特征不断地引起问题，那么比增加的成本还要大的问题就会长期产生。一个不好的备选方案的后果我们在日常生活中可以看到：一家企业买下了一种软件。但它引进的过程很不顺利，最终整个运作失败。最后该企业必须为这种软件及曾经引进它的尝试付出代价，却从中没有得到任何益处。我们该如何行动第一步，弄清楚每种备选方案的三个控制要素。至于“保留预算限制”这点，已经在“低成本”方面进行了优化。我们可以用这种方式处理所有可供使用的备选方案，如表3-13所示。只有经过优化，它们对于一个决策而言才算是在理论上成熟。表3-13备选方案B的优化
