控制要素备选方案B优化生产启动日期供货商没有足够的资源能保障日期动用额外的自由顾问
与供货商A展开可能的合作高质量供货商有使生产一直成功运转的声誉额外调用自己的质量专员低成本供货商知道自己的价值是什么。成本在上限以上浮动与供货商一起想办法，如何通过固有功率压缩成本可靠性经证明，供货商可以维持他的承诺订下违背承诺的处罚条例无事故生产供货商与最有声望的企业事故专家进行合作高度的员工积极性我们认为，一个无摩擦的开端可以激励员工项目规划涉及每位员工的工作岗位并且考虑到他们的意愿良好的组织供货商组织得非常好无须优化然而，决策始终都包含着执行。否则你的决策就只是个空想。3.3最大可能地保障对实施的支持在准备决策的过程中，我们已经走得很远了。不只是拟定了企业愿景，也认识了我们的目标和决策触发点，并且还通过启发式的问题关注了我们自身。借助三个控制要素的帮助，还能很容易地确立我们的决策准则。对于权重问题，我们学会并运用了很多方法。借此我们现在就能做到决策清晰了。但这还不够，还可以借助六个全新的角度来创造新的决策方案，同时还学会了两种行之有效的创造方法。现在，留给我们的只剩下决策的实施了。我们对此不是要首先做一个决策吗？许多习惯于背道而驰的决策者都会这样自问。这不是我爱做的事情，所以我就提出了一种新的顺序。首先保障支持，然后再作决策决策不能按照计划实施的主要原因就是因为那些作出决策的人。谁没经历过这种情景呢？老板宣布了一项不受欢迎的举措，如把圣诞奖金减少等，这正是给大多数身居高位的职员下达了一个停止前进的指示牌，他们对工作的热情立即减半。作为对财政紧张形势下的一种减负，却最终导致更糟糕的业务运转状况以及员工的纷纷辞职。到底什么做错了呢？让相关者情绪消极身处具体情境下的员工消极地受到了老板决定的影响。他们对此什么都不能做，觉得受到了不公平对待，便用消极的工作来作为对这件事的回应。老板应该怎么做他应该走到员工面前说，他觉得他的团队很理想。每个人都知道现在的情形不好，公司缺乏流动资金。因为他想让团队齐心协力，他希望在得到大多数人的理解之后，将所有人的圣诞奖金削减，来避免个别员工不得不辞职的现象。这样自然就没有人反对了。通过这段话，他把自己的员工变成了当事人。因为他们至少可以在辞职或者削减圣诞奖金之间做个选择。他们理解这种做法并且同时因作为不可舍弃的团队成员而心存感激。这个经验告诉我们，在决策过程中赢得相关者的支持比事先就做好决策要容易得多。我猜测这其中的原因在于，在这个时候决策者和相关人员之间还没有形成对立，他们可以更容易地发现共同利益。从哪儿找到共同利益的基础试想去找一个你不太熟的朋友，问他：“你愿意支持我去挣一笔钱吗？我会给你好处的。”你认为他会怎样回答你呢？我承认，这个要求实在太奇怪了，以致我不能预测到对方的反应。假设你是这样提出问题的：“我希望得到你对这件事情的支持，因为我需要你。我有一个梦想：我会为这样一种可能性而努力，那就是每个人从今以后都能不断地作出好决策。几个月后我们就可以与100多位支持者一起迈出第一步了。我向你保证，你会获得很大的好处。你愿意加入吗？”在上面的第一个表现中，你缺乏的是一个愿景以及让支持者从投入中也有所得的承诺。如果你知道你谈话对象的利益和需求，就会有效得多。因为你可以强调，他如何能通过参与来满足自己的需求或至少维护自己的利益。非常重要的是：你所描绘的愿景必须是你的谈话对象所能认同的。只有当我找到共同利益时，我才能把相关人员变成当事者。但在一个高度强调个性化的社会中，这是非常难做到的。比如，一件事某人觉得好，在另一个人看来却可能是完全不能接受的。不过，在个人主义的盔甲下仍存在一道空隙。就是说大多数人都没有只属于自己的愿景，或者这个愿景只是表达某个愿望的一种幻想。每个人心里都希望做些伟大的事情。伟大是相对的，与诸如世界和平之类无关。实际上它更多的是在个人愿景缺乏的情况下将自己与某种服务于自身利益的东西相连接。如果你能激发起自己的愿景火花，那么你同样也能点燃其他人的。因为在这一基础上你可以找到越来越多的共同利益，从而保障得到足够的支持。我如何知晓，谁才是潜在的相关者一个目标的实现很少会是单向的。当投资收益增加时，谁会受益？当企业处于危机时，会涉及谁？在通往目标之路中会聚集很多相关人员。如果我们想知道，在作决策前要和谁谈话，我们就需要给每个观察过的备选方案制订一个实施计划。因为实施计划以措施的形式为我们的目标指明了道路。每项措施都很容易弄清楚谁可能会成为相关者。也许你要问，在作决策前就为每个备选方案拟订实施计划是不是太费事了？如果我们不能将决策实施，那么我们竭尽全力去了解我们自己的需求，去发现有吸引力的备选方案又有什么用呢？备选方案的实施工作是每位决策者必不可少的重要决策准则。如果你想从危机中拯救企业，就必须快速地行动起来。如果在决策做完后才注意到这条路行不通，然后又重新开始，那就太迟了。关于实施计划如何制订，我们会在接下来看到并以新产品的开发为例。在此过程中，我们会看到由外部的项目研发人员和我们自己的员工共同进行新产品开发这样一个备选方案。实施计划的第一步：出发点每个实施计划都始于出发点。我们举例的企业收到了比现有生产能力所能完成的更多订单。这时，生产是以三班倒制度在运转。此外还有一个凭现有生产过程不能有效进行生产的新产品。我们可以用自由资金和外来资金为新产品融资600万欧元。实施计划的第二步：目标目标是最终拥有两条平行的产品线。尽管生产能力扩大了，但我们还是想不断地保持员工的体力。此外，我们要借助新厂的高度自动化为如今达到生产能力临界点的生产线减负。这样就保留了足够的剩余生产能力，不会使企业的未来发展停滞。然后企业将以一班制运转。我们目标的所有内容将以三个控制要素的形式圆满实现。在研究过的备选方案中，成本预计会达到500万欧元。实施计划的第三步：德尔塔分析出发点和目标点之间的最大区别在于新的生产设备和安置设备的建筑空间。一个更大的区别是抛弃三班倒制度。这时供企业使用的流动资金更少了，要花更多的钱就需动用外来资金。实施计划的第四步：扩展（1）每位员工都应参与未来工作岗位的规划。（2）一旦有了新的生产设备，就要立刻让它在合作中派上用场。（3）项目管理中要有一位经验丰富的项目开发人员。在项目运作的时间内，他对手下的员工有专业的指导权。（4）因为额外增加的任务，使得生产中缺少员工。（5）新的生产设备要借助制造商工程师团队的帮助立刻安装。（6）制造商要对新的生产设备的运输负责。（7）我们的质量工程师要负责使生产过程中不出现质量损耗。实施计划的第五步：措施（1）与项目研发人员订立合同。（2）与设备制造商签订合同。（3）给所有当事人提供详细的项目引入说明。（4）通过中介公司雇用员工，以防止在生产过程中出现漏洞。（5）把部分员工调离生产过程，划归项目研发人员管理。（6）将三班倒制度转化为一班制。实施计划的第六步：相关者谁与这项措施相关？尽管给出了相关者产生的若干标志，但这里所描述的实施计划显然还是被大大地简化了。首先，用临时工代替那些在满负荷的压力条件下工作的员工，是很不合理的。留下来的员工不但要更辛苦的工作，还要学习“新”东西。其次，那些从生产过程中被解雇的员工，可能压根不想参加这个项目，并且在他们迄今为止的工作岗位上抱有优越感。另外，他们还要服从陌生的项目主管，这会使他们非常郁闷。生产人员在塑造他们未来工作岗位的过程中可能会产生这样的印象：公司主管不舍得派出专业人员并且不知道自己要做什么。此外所有员工都被牵涉从三班倒制度到一班制的转化中。因为许多人都期待得到这种未来将被取消的班制的补贴。把相关者变成当事人通过在备选方案实现的框架内采取的措施，我们已经掌握了谁是相关者的信息。因此决策者要做的下一步就是与这些相关者进行谈话。正如我们所见，决策者必须在许多方面正确地表达并且把相关者牵涉的程度降低。只要决策尚未确定，一切就要容易得多。决策者的言语也具有更多的可信赖度。但事后补充的言论则经常被理解成决策者为自己故意向相关者说好话而做的辩解。与合适的相关者交谈相关者常常多过经济学意义上的我们可与之交谈的谈话对象。这时，找出合适的人交谈就很重要了。在一个群体中，有意见形成者，也有附和者。意见形成者并非仅仅只是传播自己思想的人，也是可信赖的谈话对象，因为他们比起典型的附和者来说，较少能受到影响。在每次谈话后，决策者取得谈话对象的明确支持非常重要，以便于他能将验证过的备选方案付诸实施。这种支持可以通过一句共同的“让我们行动吧！”或者击掌得到确认。重要的只是相关者公开地向决策者表达了支持。如果相关者不支持备选方案该怎么办印度有句谚语：“如果你的马死了，那就下马吧！”在与相关者交谈时，我也会加上这句。当我清楚地知道我的要求得不到支持时，我会有一个启示，这并非指我要抛弃这个备选方案。但我明白，它的实施很可能不会像其他备选方案那样顺利。不管怎样，你是决策者。如果你认为这个有争议的备选方案更好，你就应该力排众议作出决策。不过，你要有走艰难道路的全部意识。3.4小结本章，我们了解了优秀决策所需的三个主要部分：（1）决策清晰性。（2）富于吸引力的备选方案。（3）对实施过程的支持。你可以把这些融合到每种决策方法中。在第5章里，我会教给你们避免决策陷阱、做出卓越决策的方法。
