标准备选方案通常的解决方法不进行生产专业的项目研发者A增加了产品订单专业的项目研发者B增加了产品订单下一步将介绍那些使我们现成的备选方案失效的需求空隙。需求空隙并非一定存在，但一旦出现，你也要能够很快地作出决策。如何弄清楚现成备选方案所面对的需求空隙决策中的三个控制要素非常适用于这项任务。它构筑了你在任一决策情境下的需求基础。也许你会问，为什么寻找需求空隙不追溯到我们的决策准则上呢？因为决策准则是服务于决策时间点的，以便权衡备选方案。本节的目的是，发现可能出现的需求空隙，而在此过程中，消除控制要素的细节是很重要的。为了不使我们陷入权衡争论中，在此只简单地采用是或不是的说法。如果某家供货商至少能在规定时间内完成70%，我们就给他一个“是”。由于非期待结果通常都被表达得很消极，所以我们会预先寻找与它相对应的积极面（见表3-8）。表3-8非期待结果的变体
非期待结果积极的变体预算超支保留预算限制次品数多较低的次品率混乱良好的组织借助现成备选方案的需求空隙分析（见表3-9），决策者便知道那两个现成备选方案如何达到所追求的结果的。表3-9现成备选方案的需求空隙分析
结果供 货 商 A供 货 商 B生产启动日期能保证不能保证高质量不是是低成本不是不是可靠性有有无事故生产是是高度的员工积极性对对维持预算限制不是是次品率低不对对组织良好是是在这个具体的事例中，供货商A虽然能保证生产启动日期，但它过去的产品并不能达到所要求的必要质量。反之，供货商B虽然在质量方面符合要求，但却没有能力保证生产启动日期。而只有这两方面要求都具备了，才能算作是有意义的备选方案。所以，我们缺乏一种不需要妥协的合理备选方案。如何创造有吸引力的备选方案众所周知，决策者必须富有创造性。在此我要介绍两种非常有效的方法。一种是奥斯本方法，另一种是形态学方法。在我们进行深入探讨之前，先了解一下创造合理备选方案的六个角度。自己思考出好想法是很必要的。我以我以往的经验向你们保证，你们将源源不断地迸发出思想的火花。角度一：立足目标要生产现代化的二代产品，我们该做些什么呢？（1）聘用一位项目经理，并且用自己的人马开发新产品。（2）让项目经理做顾问，并把自己的人配给他，以开发新产品。（3）买下其他企业的一条产品线。（4）把产品交给其他企业生产。角度二：立足决策触发点这次的决策触发点有两个：一个是负荷较高、现有产品线不能满足其生产的新产品，另一个是现有的顾客订单。我们该做些什么来适应这样的决策触发点呢？（1）扩大现有的生产能力。（2）与顾客就推迟供货日期进行谈判。角度三：立足启发式问题上述情况的启发式问题为“如何做到将自己的产品按时供应给顾客？”可以通过以下方法实现。（1）供货商B一旦确认生产线无误，就加班生产。（2）供货商B寻找合作伙伴，然后让合作伙伴生产。（3）与工程师队伍一起在现有的生产线中增加投入，使部分新产品也能在老的产品线上生产。角度四：立足现成备选方案每一个备选方案都有自己的特征。也有些备选方案是独立于目标和决策触发点之外的，但仍集合了现成备选方案的特征并同时满足我们的要求。表3-10备选方案A的特征
时间9个月成本250万欧元质量非“6σ”水平（达不到99.99966%的合格率）人员项目主管，6名专家材料……组织根据时间进行项目组织专业技能知道生产是怎样运转的以及如何合理地安排生产事件开发一种新产品顾客大量国内和国际的大客户这份由特征（见表3-10）概括出来的资料创造了一种新的备选方案：向一些大型的跨国咨询公司进行咨询（如麦肯锡、波士顿咨询公司等）。与它们合作，这个项目一定能执行。角度五：立足控制要素三个控制要素是为目标的提升而服务的。但其也对我们提出了建立良好备选方案的要求（见表3-11）。对于创造新的备选方案，我们首先要忘掉目标，并且考虑有哪些可能性能够满足这个备选方案的要求。表3-11三个控制要素提出的要求
