一个月后，李世林来信告知王家和：恒通公司赢得了这场标局。李世林说：“大家都认为恒通公司的设备更好，虽然每人阐述的观点不同，但是最后的结果就是如此。”
至此，康宝公司在200万元的医疗设备投标中彻底失败。纵观整个案例，王家和在投标过程中看似环环相扣、步步为营、销售程序上做得非常认真，但是他在与招标公司的整体接触洽谈过程中显然忽视了对于关键人员的把握。
我们来看，在这一年当中，王家和所接触到的嘉鑫公司的人主要有：一，激光医疗设备部主任；二，医院设备管理主任；三，设备工程师；四，采购部经理；五，相关陪同人员以及生产线的人员。其中，我们并没有看到招投标委员会里面关键人物的身影。试想，一个200万元的招标项目，在投标评价委员会里边，难道没有董事长吗？没有总经理吗？没有几个副总经理吗？如果这些人都不认识王家和，也都没有被告知关于康宝公司的相关事宜，那么这个销售人员的行为就是完全盲目的，而这样的行为所导致的失败就是顺理成章的。
在教练的运用上，王家和也存在极大的失误。在这个案例中，对方的李世林告诉他，不能接触除自己以外的其他人。这种公事公办的告知，知道就行了，怎么能完全听对方的呢？
最后，还要指出一点：什么样的客户才是我们的准客户呢？第一，他要有购买能力；第二，他要有决策能力；第三，他必须能够被我们接触到。这三个条件缺一不可。打个比方：美国总统奥巴马有购买能力，有决策能力，可我们就是接触不上他，那他就不是准客户。所以我们在做销售时，所选择的客户一定要具备上述三个条件。
4.运用四维成交法，点线面体策略运作
我曾经接触到这样一个案例。某设备维修公司的助理工程师、业务员小窦到一家大型化工企业进行销售，既然是设备维修公司，他首先拜访了该公司的设备科长。设备科长客客气气地拒绝了他，拒绝理由有三个：第一，我们自己有设备维修车间，这叫肥水不流外人田；第二，我们的大修刚过去半年，因为我们都在春节前进行器件大修，还有半年时间，时间不合适；第三，也没这笔预算。小窦在设备科长那吃了闭门羹。被拒绝后，小窦客客气气地告别了设备科长，却没有放弃，他东打听、西打听，了解到该公司技术科长跟他是校友，叫刘宠德。小窦与技术科长聊起来，这时技术科技长接到一个电话，放下电话技术科长赶紧换工作服准备下车间。技术科长说：“小窦，车间有点急事，我得赶紧走。”这时小窦适当地问了几个问题。小窦说：“设备上有什么问题吗？我是搞设备维修的，或许能帮你提供解决方案。”技术科长没说什么，这时候又来了一个电话，技术科长说：“我马上下去。”小窦接着又说：“如果设备出现问题，我能够帮助你的话，做不做生意都没关系。”技术科长说：“还真是有点事，设备出现了质量事故，到现在还没查出故障，如果下个月再出现这种状况得损失300多万元，所以这些问题要急于解决。”小窦又问：“设备问题着急解决吗？”技术科长说：“着急解决。”小窦接着又问：“这个问题不解决的话会给你们企业造成什么后果？”技术科长说：“小窦，你我都是学化工的，我不说你都知道，轻了就是几百万元的损失，重了就会出现爆炸，就是厂毁人亡。”
小窦问完问题以后技术科长就带他下了车间，见了车间主任。小窦并没解决什么问题，从头到尾都在推崇自己公司的高工，说高工在他们公司里边的资力，在国外大公司里做到什么程度，拥有什么专利，说得神乎其神，把车间主任说得心动了。最后车间主任说：“这么的吧，你中午别走了，因为生产副厂长到我们车间解决问题，中午一块吃个工作餐，跟我们副厂长见见面。”小窦就见到了生产副厂长。生产副厂长听了小窦的介绍以后说：“你们的高工能来一趟吗？”小窦说：“你跟高工通个电话，我拨通电话以后你们俩谈。”高工跟生产副厂长谈了半个多小时，最后确定高工从另一个城市飞过来，机票等所有费用由这家化工厂出。高工到了以后，生产副厂长领着高工到车间转了一圈后直接见厂长，陪同的还有设备科长。设备科长一看是他曾经拒绝的小窦，觉得小窦工作做得挺深入，已经深入到决策层了，很是配合。厂长对高工很满意，说：“高工你既然来了，明天星期二，是生产调度会，全厂30多个车间主任、40多个中层干部全都在这，还有7个副厂长也在，您利用调度会的时间把调研情况和建议给我们说说。”高工利用调度会搞了个技术交流，高工根据他的经验和分析判断把这件事情说了以后，多数干部纷纷点头称是，认为小窦的公司很专业，所以和其签订了1.2万美元的小单子。到年底大修的时候该化工企业又和小窦的公司签订了一个400多万美元引进设备的大单子。
