按照海尔集团的上市公司2008年第1季度的公司财报，营业收入82.3亿元人民币，税前利润总额2.41亿元人民币，税后利润总额1.98亿元人民币，净利润率只有1.98/82.3亿元人民币=2.40%。
南方有个做DVD播放器的公司，以前主要通过上述渠道商销售产品，但由于公司对产品完全失去了定价权，利润微薄，就转而选择与沃尔玛合作，80%的产品通过沃尔玛的渠道卖到世界各地。虽说每台只赚几美元，但由于有3个月的滚动计划，所以可以下达准确的3个月的采购计划，3个月后沃尔玛支付货款，公司就可以3个月后支付给它的供应商。因此这家公司基本没有坏账、不可预见的费用（比如报废）和积压库存带来的损失。公司每天销售6万台DVD播放器，每天赚几十万美元，还是很诱人的。
关键观点总结：
（1）国内这种供应链上的不和谐，极大地影响了我国制造业的竞争性。我们的成本优势无法发挥出来，这样企业做得越多，消耗的资源就越多，而国民的财富并没有积累起来。
（2）经销商与制造商应该更多地分析市场和最终用户的需求，而非以单一的价格优势来吸引客户。针对中国客户，尤其是中高端客户的要求，开发出更有国际竞争力的产品，去谋求较高的利润而使整个供应链的实力提高。
（3）供应链的这种合作，呼唤上游的材料制造商（比如金属薄板的供应商）、零部件加工商、电器组装商和下游的渠道连锁企业能设计出更好的技术先进的节能环保电器，找到好的加工工艺和设备、较低价格的金属材料、较低的配送成本、较好的宣传和品牌包装，把制造业的供应链设计成世界一流的，这样才能帮助中国企业从中国制造变为中国创造。这条道路虽然艰难，但这是提高中国企业供应链竞争优势的必由之路。
9.好企业怎么说死就死了呢
国内企业寿命很短，平均只有7年，成为百年老店可谓任重道远。这些耳熟能详的企业为什么说死就死了呢？从根源上分析，这也是供应链的问题，供应链就是企业的生命线。
企业财务状况不好，通常是由于资金紧张，但深层次的原因可能是因为客户对产品不满意，导致产品滞销、销售下滑，回款有了问题；或者由于产品价格过低，而费用过高，造成利润微薄；或者由于关键物资和战略物资供应不上，导致供应链中断，企业亏损，甚至倒闭。2000年的一天，美国辛辛那提市大雨滂沱，雷电交加。一个闪电击中了飞利浦在美国的一家工厂，10分钟的一场大火使这家工厂损失惨重。这家工厂是最流行的手机芯片的制造商，同时供应诺基亚和爱立信两家手机巨头。第二天，两家企业都收到了飞利浦的加急传真，提示各位发生上述的不幸事件，虽然没有人员伤亡，但芯片的供应要至少推迟一个月。瑞典的电信巨头爱立信只好老实等待了，反正天灾是不可抗力。
当时的诺基亚还不像现在这样在业界有实力（当时《财富》500强的第399名），他们从上到下的危机意识很强。总裁和主管采购供应的副总裁直接飞到这家工厂，在那待了两个星期。
他们到这家工厂后问道："请问没烧坏的库存芯片和在制品的芯片有多少？我们都要了!我们不嫌少！""您能否把没有烧坏的设备搬到别的飞利浦的工厂，然后把物料、工人都转移到那家工厂，立即开始生产呢？我们只要100万的芯片。"同时，他们还指示研发部门，迅速改变设计和制造工艺要求，在亚太区的日本和中国上海寻找新的芯片供应商，开始试生产，把新品推出和芯片新供应商的寻源工作一并进行。这样，诺基亚只断货了两个星期，而爱立信的老实等待却使之痛失市场。结果，当年诺基亚每台手机赚37美元，而爱立信当年手机业务赔了12亿美元。后来，爱立信的总裁被迫下台，又过了一年，爱立信卖掉了手机业务，SONY和爱立信合资生产索爱手机了。这个真实的故事，把手机芯片的供应链上的企业兴衰诠释得精彩绝伦。面对同样的危机，一家企业转危为机，以弱胜强，乘势发展壮大；另一家却真的危机爆发，甚至使得长期积累的技术、品牌优势丧失殆尽。
