采用分类管理采购办法，可以有效地降低原材料的库存，同时保证供货的服务水平。比如对于材料类的物资（包装材料、化工材料、保温材料）可以通过招竞标选择好供应商，并签署单价确定、数量不定的合同。当实际需要发生时，即通知供应商送货，每月统计实际消耗数量，按照约定的付款方式选择月度结算等付款。这样，使用多少，付多少，既不会多付，也不会早付，不积压库存，也不占有供应商的库存。对于消耗性的材料、周转性的物料，只要供应商选择好了，价格谈定，就近供应，这些物资的库存都可以减少到最低。
8.为什么外资企业牵着经销商鼻子走，而中国企业却被经销商牵着鼻子走上面这句话是供应链管理上值得国内企业深思的一个大问题。比如CISCO、HP、IBM、GE等跨国企业，只要是这些厂家产品的代理商，都必须有相应的代理商资格才能销售。要获得这种资格，必须有一系列的条件，甚至是巨大的投入。如CISCO全球一致的四级代理商体制，包括总代理、金牌、银牌和高级认证，每一级都必须有CISCO的认证工程师若干名，必须有CISCO的专业化认证课程若干学分，必须有CISCO批准的网络设备实验室（价值从上万美元到几十万美元不等），银牌以上必须有计算机跟踪的客户服务系统等。所有这些考试、认证、实验室设备清单、计算机系统都能在CISCO的网络系统上完成，所有这些订单必须在CISCO的网络上下单，并能随时跟踪订单的实际状态。
每一次投标，经销商必须获得厂商的对应这次投标的授权书才能得到报价，否则连投标资格都没有，当然也就没有得到特价和供货的可能。每一份授权书和报价都是厂家销售根据经销商的实力和前期投入及其竞争状况做出的，成功率非常高。当然厂家的价格是牢牢掌握在厂家手中的，到底出什么价格，不是投标的经销商定的，而是厂家幕后操纵的。厂家决定了这场投标争夺战的胜负，而经销商只是前台的棋子。到底谁是真正的投标人，谁能出什么价格，谁是陪标人，厂家最清楚。
而在中国经销商的代理状况就完全相反了。经销商、渠道商、集成商因为占据了厂家进入最终用户市场的要道，而对产品的上游生产企业漫天要价。为了获得订单，他们不惜出很低的成本价来拿单，然后向上游厂商要特价，要各种优惠条件。比如中关村很多小零售商、柜台基本都只赚1%的利润，有的甚至是平推（即多少钱拿来，多少钱卖），到年底完成了下达给代理商的销售任务，向厂家要返点，而返点利润通常为2%。
有些强势的渠道商基本把大城市的门店都开满了，比如国美、苏宁、大中等在北京有很多家门店。消费者要买电器，基本上不会去别的地方比如超市去买。这样，这些连锁店就控制了95%消费者购买电器的主渠道和95%电器制造商（比如海尔、海信、美的、格力等）。这些企业的品牌再响、质量再好、服务水平再高，一旦进入这些密布北京大中城乡的门店中，就不得不面对竞价、降价、优惠的压力。他们就好像戴上紧箍咒的孙悟空一样，纵有多大法术也无法施展。不仅如此，在大幅度降价后，货款还不能很快拿到手。到年底货款还会被扣掉诸如柜台费、条码费、特价机、促销费、卫生费、节日费等花样繁多的抵扣项，导致这些电器制造商的利润非常微薄。
