（4）企业用ERP系统失败的原因是多方面、多层面的。
第一，企业对ERP系统的建设认识不够全面，不能善始善终，不能长期坚持。很多领导认为这种投入只是一次性地上千万元的一掷千金，对ERP系统每年的不断投入和不断改进没有足够的心理准备。因此对第二年ERP系统继续改进升级、换代和客户化产生后悔和被"套牢"之感。
第二，很多企业常常因为急功近利，或者迫于压力，希望ERP系统投入后，马上就见到成效。对ERP系统的投入的回报，比如省下多少钱等呈现一种病态的苛求。但是信息科技的投入不同于产品的开发，它不会从产品销售上实现相应的回报，即使真的为企业节省了钱，也是间接的。柳传志先生曾经对比了联想集团上ERP系统前后的收益。事实上，信息系统的收益更多地是通过固化科学流程，坚持持续改进，让领导明确了原来模糊的数据，梳理了错误的流程，达成了可以衡量的绩效。这些都是间接地通过信息系统表现出来的。
第三，很多企业不注重流程的刚性和严肃性，过分强调服务效率和人性化，过分强调可用性和界面友好。当系统严格遵守流程实行管控时，比如计划超过30天就会关闭，系统不再迁就原来企业员工的错误习惯，使用者就表现为极不耐烦，纷纷抱怨系统不好用，并向领导大吐苦水。
第四，很多企业把某些明显是流程中员工的失误和迟滞归咎于系统，同时以偏概全，一叶障目。
7.为什么有的库存居高不下，有的却缺货、断货
库存满足的是客户的需求，它又是计划的结果。如果企业的计划是符合客户要求的，库存肯定会降下来，因此关键是企业的计划是怎么来的。如果是来自经销商的订单和自身的预测，这就要面对自身预测的准确性。
影响库存高低的两大因素是：需求的波动和供应的波动。
库存就是供应与需求相互作用的结果。如果企业对客户的需求及波动足够了解，并把握得较好，企业就把握了客户。但由于现今竞争的激烈，使得企业对终端客户的了解程度不深，经销的渠道渗透和服务能力等因素的把控不够，都使得企业无法了解和把握客户的需求。
企业只有对市场占有率高、技术垄断、优势明显，或者品牌的忠诚度很高的产品的预测准确率高一些。比如CISCO、Apple等强势品牌和差异化品牌，比如中国移动、中石化，这些厂商都属于拉动型供应链的厂商，他们要么市场份额遥遥领先，要么一骑绝尘没有竞争对手，对市场的把握使得他们的计划通常就是他们的销售目标。
不过，由于新产品明显没有历史参照，消费者的偏好仍然无法预知，所以即使是上述厂商也可能出现"滑铁卢"。比如IBM的Aptiva品牌的电脑上市时，由于预测不足，使公司损失上百万美元。目前新产品层出不穷，产品更新换代越来越快，同时替代品也越来越丰富，比如上网笔记本、手机、MP4、MP3和笔记本电脑均为可替代产品，这些原因都会导致预测成为不可能完成的使命。
供应商交货周期也是一个极大影响交货准确性和库存的参数的原因。交货周期越长，在交货期内，上述需求预测的偏差就会越大。因此实施供应商的管理，尤其是长期合作的单一货源、供应商管理库存、寄售、JIT等都是把供应商的交货的不确定性降到最低的做法，都会有效地降低库存。
