企业的定价能力是企业实力的体现。企业如果没有核心竞争力，卖得贵就是一句空话。只有通过技术垄断和资源垄断，企业才有定价权（如微软、必和必拓）；只有终端产品在顾客心中形成依赖和偏好，企业才有可能形成议价能力（比如格力、海尔）。
（3）中间环节不浪费，确保毛利不毛的秘诀。
一买一卖之间的差价，就是企业的毛利，它是企业最易忽视的和最难管理的。企业众多的中间环节，比如各种管理费用、营销费用、财务费用、库存积压、报废、丢失、浪费等内部转换的环节，把企业本就微薄的毛利吃得一干二净。这些中间环节，就是企业供应链管理中内部管理的内容，是本书阐述的重点之一。
内部管理中如管理费用、营销费用很多都是管理真空，只要有预算，通过报销，主管领导一批，很多钱就很轻易地流出了公司。例如，某跨国公司市场推进部，负责广告、公关等事宜，比如广告的创意、制作和在媒体的发布，所产生的费用是从供应商处采购发生的，每年有上亿元人民币的开支。通常跨国公司是由中央采购部进行采购的，但这家公司市场推进部却可以自行选择供应商进行谈判。仅在媒体发布广告的代理费一项，价格就是别人拿到价格的3倍，初步计算1年要多付出1000万元人民币。在内部管理中诸如自己提申请、自己采购、自己验收、自己申请付款等这种违反流程控制原则的漏洞较普遍。
销售人员利用虚开发票报销的现象，也是屡见不鲜，比如住宿费、宴请客户的招待费、出租车票等发票的报销。某位销售人员承认每年这种灰色收入就高达4万元人民币！而这家在深圳的大企业，销售人员有1000多名，如果每年他们都这样贪污、舞弊，公司损失就高达4000万元人民币！
又如某大型集团在2009年实行"节支降耗"，降低招待费、办公费、会议费的50%，节省近上亿元人民币，这是企业预算制管理的重大漏洞。节省了这么多钱，说明管理得当，还是说明原本不该花太多的钱？如果不控制，这些钱的去向就是腐败、贪污、吃空额、造假账、小金库。这种节省在国外叫成本避免（cost avoidance）而不是成本降低（cost saving）。
某跨国公司在自身内部风险控制与内部审计的培训中讲道："由于SOD问题，公司会损失百万美元!"其实，何止百万美元。国际著名的调查商业腐败的报告指出，由于人员商业道德、腐败导致的公司损失，会高达该公司销售收入的3%~4%。试想，如果一家企业在激烈的市场竞争下的毛利只有2%~4%，它能受得了3%~4%的腐败损失吗？
此外，生产管理中的库存，也是企业沉重的包袱。一些大型央企有逾10亿元人民币的库存，其中3年以上的冗余呆滞物资高达20%~30%，这些呆滞物资中很多都已经报废了，没有回收利用的可能。比如氧化的橡胶件、老化的化工试剂、过时的计算机及配件、技改后的无用设备、淘汰的技术产品、过量的印刷品、拆损的仪器仪表、没有耗材的打印机、变质的油脂、堆积如山的废旧材料（如金属材料、保温材料、密封材料）等，由于技术更新换代，很多设备甚至还没有使用就已经报废了；也有很多设备买得起用不起，比如因耗材贵、技术服务贵等原因索性就不用了。保守估计，企业整体库存的报废率不会少于库存金额的20%。
