如果企业销售额下滑50%，库存积压就会增加100%，这不是危言耸听。这些库存包含产成品、在制品、半成品、原材料，加上退不掉的在途订单，以及已经预付款但未交货的、已经发货但客户未付款的，等等。这些占用的都是企业宝贵的流动资金，占用资金的成本占到库存物资总金额的10%。国外企业往往不仅仅考虑资金成本（比如利息），还要考虑损耗、报废等风险，所以这个比例一般会估算到20%，甚至最高可以达到40%。
大中型企业库存成本往往不会少于销售总金额的10%，如果按10亿元人民币的销售金额算，库存成本不低于1亿元人民币。如果这些库存的报废率为10%，则占压资金成本为10%。那么积压导致的报废加上年资金占用成本为：1亿元人民币×（10% 10%）=2000万元人民币。
由此可见，种种中间环节所产生的费用、成本、腐败，真的会吃光企业10%的毛利。企业必须重视这些看起来不重要的环节。这是国内企业最应该补上的一课。
2.企业发展的秘诀靠采购竞争优势，靠供应链管理优势
（1）内部管理首先要明确企业管理的理念。
很多企业都有很多错综复杂的管理文件体系，企业管理者都有很多似是而非的"经验"，都有自己的一套人生哲学和管理感悟，但这些都不是企业管理。
首先，企业管理不能靠管理者个人的魅力和经验，这些不利于企业的持续发展。一些企业失败的原因，都与之相关。诚如宏基前董事长施振荣所说，企业必须"走出一人之公司"。
其次，企业不能人人都有一套不同的管理理念，而没有企业的管理逻辑和理念。再优秀的个人，其管理理念也只是个人的好恶，不能代表企业的文化。而且，各种各样的管理逻辑之间必然产生矛盾，必然造成部门之间关系的紧张。持有不同管理理念的优秀经理人往往在其控制的部门形成自己的势力范围。部门之间表面一团和气，实则帮派林立，内部争斗由此产生。企业流程虽多，但效率低下：同在一层楼，还要写一封公函，发一个通知单；会议虽多，但往往只是一言堂，没有讨论和沟通，也没有解决问题的良方。这些都是企业开始走下坡路的征兆。
（2）内部管理是内部流程的整合。
20世纪80年代，企业开始关注质量管理，后来重视销售工作，销售人员在企业里一言九鼎，成了"上帝"的代言人。由于占据了决策链的上游，能更多地了解高层管理的想法和好恶，很多销售人员开始"挟天子以令诸侯"，在企业内飞扬跋扈，颐指气使地调动企业各部门的资源，很多的需求申请在加急后却不了了之，成品、半成品、原材料等物资的库存积压越来越多，导致各部门互相指责，企业内矛盾重重，关系紧张。
一旦市场出现波动、客户撤单、销售疲软，这时原来的采购订单却因不能取消而接踵而至，在生产线生产的半成品也会增加，产成品开始积压，而交货未付款和应收款就会增加。整个供应链开始变得越来越缓慢，库存积压最后可能会超过销售额的10%～20%。如果这些库存品最终被报废一半，5%的损失就相当于企业的利润会全部损失。如果产品质量有问题，客户拒绝支付最后10%的尾款，企业就会亏损。
企业的毛利真是岌岌可危，这5%的利润由于中间环节太长，真是说没就没了。
