很遗憾，我们过分注重孤胆英雄的非常规表演，没有相对稳定的品牌战术意识训练。这表现在有些企业喜欢大力扶植一个品牌的成长、成熟，争标王，将所有资源无限制地投入在某一个品牌上，下定决心在某领域要登上“状元”宝座，即使毫无希望，也要奋力一搏。
这是一种急功近利的做法，资源过度集中，“优势兵力未必就能歼灭小股敌人”，有时候，游击队打一枪换个阵地、慢慢壮大的做法同样见效。而国内总是出现两个极端的做法，要么就是一个品牌经营数十年，既不见其夺冠，又不见其降级，“就这么顽强地存在着”；要么就是多元化扩张，几个品牌在不同的领域先后推出，顾首不顾尾。
这两种表现都是不成熟的。
从“宝洁香皂和清洁剂产品演变史”上看，宝洁的新品牌上市是一个常态，用不了多久就会有新品牌问世，同时，淘汰掉市场表现不佳的品牌，最终，日化领域里由宝洁的一大堆“秀才”控制着近乎垄断的市场份额。
由此可见，一个品牌的成功并不是最终的成功，一系列品牌的组合成功，才是这个日化巨头真正成功的地方。
所以，我们要学习宝洁的产品意识，要抽提出本企业的品牌“家风”，对新产品的要求不要过分苛责，也不要将绝对资源倾注到某一个产品建设上，而是让能够代表“家风”的产品分期问世，只要不亏就是赚，逐渐形成产品系列。
从前面的理论我们可以得知，“品牌差异总趋向于消除”，维护名牌的成本会越来越高，当老品牌逐渐衰退、让出市场份额的时候，也就是已经占有一定空间的新品牌崛起的时候。如果这个时候，你所经营的品牌并没有扩张的潜力，或者在某个领域内仅有一个品牌孤军奋战，争取市场份额的可能性就非常小。
当然，也可以在某一个品牌旗下同时拥有不同的产品，比如说康师傅品牌，有饮料、方便面、饼干等不同的产品，但它的品牌“家风”是做速食品，让康师傅去做电脑，是不符合其品牌形象的，哪怕电脑再赚钱，它也不应涉及。
所以说，我们的企业要有计划地控制品牌，要敢于建立自己的品牌体系，并规定好品牌定位方向。单一品牌专业化的方向不是行不通，而是需要较高技术壁垒的支持，这并不适合大多数“平凡”的公司。
这如同一场拳击比赛或者马拉松长跑，没有一直出重拳的拳击手，也没有一直冲刺的长跑者，轻重缓急必须相结合，形成组合战略，才能取得最终的胜利。
核心要素三
品牌传承的长效机制是建立品牌系列，新品牌的活力越充沛，老品牌的存在就越稳健。
