毫无疑问，尽管起跑很慢，但最后这个家族却能一直跑到终点。
A家族与B家族的品牌发展过程如图13所示。
图13品牌的“家风”示意图
这个故事形象地说明了品牌是如何薪火相传下去的，而事实上，很多企业正在不断重复着A家族的情形。很多轻松获取“第一桶金”的企业盲目走入多元化经营，凭借资金优势研发新产品进入未知领域，企图横向发展，并美其名曰：“不将所有鸡蛋放在一个篮子里。”
更糟糕的是，企业对产品的要求过于苛责，每出一个新品必要争“状元”，为此投入大量的资源维护环境，狂热地进行广告投放，不计成本地搞研发、营销，有一天突然发现，这个产品本身不具备当“状元”的天赋，于是就断然舍弃，重新投入新一轮的“状元”争夺战。
而宝洁并不是这样培养品牌的，宝洁要求自己的新品牌在同行业当个“秀才”即可，当然，如果有机会中“举人”、当“状元”，那是最好不过的，如此有效地分配自己的资源，在有天赋的品牌上多投入，在尚未成熟的品牌上合理投入，如此经营下来，宝洁的品牌体系尽管没有处于市场垄断地位的绝对“王牌”，但旗下所有品牌都有不俗的表现。
如今，宝洁拥有44个大品牌，其中年销售额超过10亿美元的品牌有24个，年销售额在5亿～10亿美元的品牌有20个。在20世纪80年代的时候，如果宝洁愿意，将旗下帮宝适与Luvs两个纸尿裤品牌独立出来组成一家公司，这家公司就会轻松进入世界500强中的前250名。
在宝洁的这种品牌“家风”的培育系统中，根本就不会出现一问世就被遗弃的孩子，也不会出现投入绝对资源倾力打造一个品牌的情况。因此，宝洁有效避免了新品牌的“两难困境”，它可以用整整15年的时间孕育汰渍，因为在汰渍问世前，宝洁在清洁剂产品领域内已经有好多秀才、举人为家族争荣夺利；宝洁也可以在一年内推出几个不同的品牌，因为宝洁不需要这些品牌全部金榜题名，只要及格即可，然后再慢慢将它们培养成领域内的状元。
所以，宝洁公司从根本上解决了新品牌成熟、老品牌衰退的更新循环，比较老的招牌产品“象牙香皂”还在销售，宝洁就有可能推出一个崭新的品牌与消费者见面，这样可以有效组合，取长补短，共同形成品牌体系，这是其他公司很难做到的。
我们应该怎么做
很多时候，我们输在意识不足上。
这就像一场足球赛，个人能力固然重要——有时候一个球星就可以改变一场比赛的结果，但战术意识也非常重要。不能指望球星的个人能力在每场球赛上都能充分地发挥，在球星表现不好的时候，团队组合的战术意识就决定了整场比赛的输赢。
