戴维斯·戴尔，弗雷德里克·达尔泽尔，罗伊纳·奥利加里欧.浪尖上的宝洁［M］.兰燕卓,译.北京：电子工业出版社，2006。1999年1月，德克雅各接任宝洁CEO，开始按照“2005专案”改革宝洁。这是一个很宏伟的计划，按照专案设计，整个变革将历时6年，宝洁预期关掉10家工厂，裁掉1.5万人，并为此准备了20亿美元的经费。
但是，德克雅各未能实现他所设计的专案改革。2000年6月，因为宝洁业绩下滑、股价暴跌，他不得不辞去CEO的职务。雷富礼临危受命，掌管一片萧条的宝洁公司。上任之初，他能否带领宝洁走出困境并保持增长，一度被公司内外所质疑。
在这种内忧外患的情况下，雷富礼发表了名为《我所相信的十件事》的演讲，宝洁公司的信念与原则赫然纸上。
在雷富礼的领导下，宝洁公司不仅走出了困境，向资本市场交出了一份完美的答卷，而且变得更加强大：雷富礼上任的时候，宝洁年销售额为399.51亿美元，净利润为33.63亿美元；到2008年，宝洁全球销售额为835亿美元，净利润为120亿美元，年销售额超过10亿美元的品牌有24个。
王磊解读宝洁品牌的力量
仔细研读雷富礼的《我所相信的十件事》，其实这十件事都是紧紧围绕着品牌建设和品牌管理展开的。据我所知，宝洁是世界上最重视品牌形象的公司之一，这也是宝洁最值得尊敬的竞争优势。
传统的经营理念是以“生产产品”为核心的。比如说，某一个公司发现某个国家的人都不穿鞋子，于是就决定卖鞋给这些人。公司在这个国家开设工厂，生产鞋子，然后再打广告，宣传穿鞋的好处，让穿鞋成为一种流行趋势，最终的目的是把自己制造的鞋卖给顾客。
这就是从发现需求，到研发满足需求，再到营销扩大需求，最后转化为公司盈利的经营模式。
这是比较传统的、古典的经营方式。现代信息技术这么发达，信息传播这么迅捷，很快所有的公司都会发现同一个问题：“消费者的主要需求几乎全部被满足了，找不到市场的空白点了！”你的想法还未成型，别人已经生产出类似的产品投放到市场中了，发明创造变得越来越困难，市场细分的结果，使竞争在针尖般大小的阵地上展开。
当世界上所有的人都有鞋子穿的时候，市场供给开始大于市场需求，于是，制鞋行业整体开始萎缩，人们的选择性消费开始升级，不再仅仅满足于有鞋可穿，而是开始追求鞋子的款式、质量等。
现代的市场竞争其实就是这样一种状态：空白的需求点已经再也找不到，炒热一个“概念”而引导消费者需求难上加难，原有产品又不断受到新的类似产品的冲击，销售额渐渐被瓜分……
