高信任带来高收益
组织建立的基础不是强制力，而是信任。
——彼得·德鲁克
与“信任成本”相对应的，是“信任收益”。
和不相信存在“信任成本”一样，很多人不相信“信任收益”的存在。作为一种心理状态，我信任你，我能得到收益吗？表面上看是得不到的。但你仔细分析，会发现，这中间的收益非常可观。2005年春天的一个上午，几位朋友在成都某茶馆集会，其中一位是经济学家。“中国经济还将保持突飞猛进的势头至少5至15年，大家可以放心投资。”经济学家说。当问到投资什么时，经济学家的建议是：有企业的大胆投钱到企业中，没有企业的工薪阶层，则可以大胆地投资房产。在集会的人中间，有一位相信了经济学家的建议，买了几套房子，而其他人则认为经济学家过于乐观。事实如何呢？2009年年末，这些朋友又聚在一起了，买房子的那位已经赚了上千万元，而那些没有投资的人呢，资产反倒是缩水了。
这个例子中，买房者赚的上千万元，就是信任收益，信任经济学家，也信任了中国经济发展趋势。
我们可以给“信任收益”下一个定义：因为信任度提升而减少的开支，或者获取的效率优势，或者获取的投资收益和机会，就是信任收益。
我们在本书前面“全社会都在为‘低信任’埋单”中列举了许多低信任导致的支出，如果我们把这些“低信任”换成“高信任”，那些支出就通通不存在或者大大减少，免除或减少的支出，就是信任收益。
除了免除或减少开支，信任还可以直接带来收益。在通常的认为中，收益来自于战略质量和战略的执行力度，如果两者都优秀，战略所获取的收益就大。事实上，我们忽略了一个重要的因素，那就是信任度。
执行力受技能影响，也受到执行者心态的影响。
如果是个体执行，他（她）对战略不认可，没有信心，对战略制定者不认可，没有信心，都可能影响他的执行力。打个形象的比喻吧，你叫孩子爬上树去摘一个苹果，而那棵树一看就是爬不上去的，孩子会去认真执行吗？但如果你让他去茶几上取一个苹果给你，他就会很爽快地去执行。在20世纪20年代初，松下公司要在金锋开办一个办事处，选了一个20出头的年轻人来负责。当时，这个年轻人刚进公司两年，对业务还不是很熟悉，松下幸之助却亲自接见他，给他精神上的鼓励。这位年轻人做梦也没有想到老板会这么信任自己，于是他十分投入地工作，业绩相当出色，并很快成为松下幸之助的得力助手。倘若松下幸之助看到这个年轻人时，对他说：“你还年轻，要多多锻炼才能胜任这个工作。”其结果一定截然相反。
