另一项重大的技术进步，则体现为一种新型经营活动在数量上的巨大增长。这种增长以软件为基础，尤其体现在以收集、操作和处理信息为内容的程序化活动中。例如，以前安装电话可能需要几千名电话工人把电话线连接到巨大的接线盒上。但是在半个世纪之后，软件则实现了这些工作的自动化。同样地，ADP和Paychex等公司采用的工资处理软件，也已经取代了以往需要由成千上万名工资核算人员才能完成的工作。
基于这些现实，在今天要显著改善生产力，在很大程度上依赖于削减新软件和运行这些软件的硬件载体（计算机）的制造成本。实际上，某些企业在这方面的投入往往高达数十亿美元。互联网为我们提供了解决方案。通过以互联网为载体的应用软件或是更时髦的词汇——云计算，并以企业网络取代个人计算机，互联网就可以使企业以更低廉的成本实现软件的远距离共享。但对这样一种共享性的解决方案来说，要让它正常发挥作用，软件所依赖的设计原理必须是统一的。今天，这些设计原理的来源依旧是“面向服务的系统架构”（Service-Oriented Architecture，SOA）和“软件运营”（Software-as-a-Service，SaaS）。
以网络为基础的共享软件，要真正发挥其巨大的潜能，还需要满足另一个条件：企业内部的各个部门，都需要以共同的模式定义其经营内容和运营方式。如公司内的五个部门准备在企业局域网中安装应收账款软件的应用程序，这些部门就必须以相同的方式定义本部门的职能。
本书所倡导的模式，也就是我反思组织及其任务（什么）的方法，恰好就满足了这一条件。目前，对一个企业而言，每个部门的管理者都可以对如何定义其工作达成一致。例如，从任务的角度看，如何向顾客收取货款就是我们所说的“什么”，并以此定义员工的工作方向，而不是从“如何”角度入手，让他们把精力集中于如何实现这一结果的方式（如何）上。
随后的章节将探讨形形色色的企业如何借助于反思任务（什么），适应以网络为基础的信息分享模式，并最终达到提高生产率和生产效能的目的。这种方法之所以能取得成功，原因在于，它为企业领导者认识组织的工作内容和工作机理，提供了一种详细的具有可操作性的思维模式。具体而言，就是领导者要重新审视哪些活动需要流程化，哪些活动需要改进和完善，哪些需要外包以及哪些需要放弃。
通过重新思考并以任务（什么）作为分析单位，组织将为领导者提出一个新的挑战，尤其是那些从事运营改善的管理者。不过，即便是那些曾经业绩辉煌的运营管理者，要把重心从“如何”转移到“什么”也绝非易事。平心而论，提高企业经营的透明度未必能简化工作。虽然把某个“什么”与一系列“如何”区分开来并不复杂，但如何分配有限的资源依旧是个艰难的抉择。本书后面的章节将指导您循序渐进地接受以“什么”为主导的思维方法，重塑认识企业运营的思维模式，并使之能在当今这个“即插即用”的运营环境下大显身手。而摆在我们面前的第一个任务，同时也是最关键的步骤，就是区分哪些任务（什么）有助于创造价值，哪些不能创造价值。
