“如果你不知道自己的目的地在哪里，当然就不可能达到你的目的地。”
——约吉?贝拉
当生意人谈起上个10年超乎寻常的经营收益时，大多会把最大的一份功劳归结于技术，但我对此不敢苟同。诚然，信息收集、处理和传播的软、硬件技术的确取得了突飞猛进的发展，引起了企业运营组织方式的全新变革。但业务设计（operational design）理论的发展同样为经营生产率的提高作出了不可泯灭的贡献。实际上，20世纪初的“工时—动作”（time-and-motion）、80年代的“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）、90年代的“企业重建计划”（reengineering initiative）等创新设计理念，都让企业受益匪浅。
今天，我们已经为生产效率的飞跃做好了准备，但是，要抓住这个千载难逢的机遇，还需要一种更强力的全新模式。本书将为读者深刻剖析一种提高生产率的创新思维，以此来实现企业任务（什么）的价值最大化。
分析单位之一：任务
在创作于1776年的经典著作《国富论》中，苏格兰哲学家、经济学家亚当?斯密引导我们认识了一场对当时工作性质的颠覆性革命。机器刚刚开始取代人力，大多数商品还源自手工生产，形成最初产品的每个环节依然离不开人的存在。亚当?斯密为我们描述了一家大头针工厂采取的效率更高的运营模式：
一个人负责拉线，另一个人拉出金属线，第三个人负责切线，第四个人负责制作针尖，第五个人磨光安装针尖的线头；制作针头需要两三个不同的工序；接针头和刷白针头分别是不同的工序；甚至把大头针装进纸袋本身，也被分割成一个单独的工序；依此类推，把制作大头针的主要任务划分成18个不同的工序……
亚当?斯密在书中写道，如果由一个工人做所有任务，这个工人每天只能生产20个大头针。但如果把这18项任务分配给10个工人，每天的产量就会变成4.8万个。
让亚当?斯密顿悟到劳动分工这一革命性思想的理论基础，恰恰也是认识流程改进理论的核心所在。任何理论研究都不可避免地要求研究者以被研究对象的某个基本要素为出发点。而这个基本要素，就是我们所说的“分析单位”。例如，你研究的对象是城市规划，你的分析单位就有可能是某个建筑物、一个城市街区或是整个社区。不管你的研究对象是城市建筑还是工厂平面规划，选择分析单位都是研究者最先需要作出的决策。这个决策也相应地决定了研究结果的性质和范围。
在亚当?斯密提到的大头针工厂中，他的研究单位就是个别工人的任务。正是出于这个选择，亚当?斯密才发现，当每个工人都只专注于某一项任务的时候，生产率会极大改善，因为这和需要掌握制作整个大头针的所有技巧并独立制作一个大头针的工人相比，前者的工作效率肯定更高，工作效果肯定更佳。
