此后，我们花费了近4个月的时间，剔除了11个冗余系统，提出了一个既能满足要求又能符合配置特点的新体系。直到完工时，这位首席信息官才发现，自己又省下了4000万美元，比最初预期的15倍还多。最终的结果是：每个冗余系统的平均运营成本为270万美元，再加上闲置硬件设备的采购费用，实际上，考虑到操作这些冗余系统的63名技术人员，每人每年就可以为公司节约10万美元的支出，另一方面，也可以安排这63个人从事其他工作。
这里还有一个例子，日本东芝电脑的顾客一直对维修时间太长怨声载道。一般情况下，顾客从笔记本电脑送交维修到取回机器，要花掉两个星期的时间。通过重塑思维和聚焦于“什么”。东芝公司发现，实际维修时间平均还不到2个小时，而大多数时间则是浪费在笔记本电脑从店面到技术维修中心以及再返回店面的运输环节上。随之，东芝公司对问题进行了彻底调查，结果显示：问题的症结在于外部配套和物流，而不是内部的运行与技能。于是，东芝公司果断地不再纠缠于维修产品环节的“任务”上，转而把焦点放在物流部门，因为绝大部分“任务”毕竟还是与物流有关。这些任务（什么）包括以下几个方面：（1）收回产品。
（2）把产品运回仓库。
（3）向仓库提供维修配件。
（4）向顾客返还产品。结果如何呢？笔记本电脑的维修时间缩短到了几天，顾客满意度大为改善。
时不待我，当机立断
持续改善企业效能和效率的紧迫性，从来没有像今天这样显得如此关键。当前的经济衰退迫使每个人都必须清醒地认识到，节约资源、最大限度利用现有资源，已经成为决定企业成败的法宝。如前所述，在这个竞争激烈的新环境里，企业要想生存，就必须不断提高自身的效能和效率。而要做到这一点，就需要我们摆脱“如何”（即方式）陷阱的诱惑，重塑思维，聚焦“什么”（即任务和目标），造就一个即插即用的运营集合体。本书就是引导我们认识和发现这种新型策略的入门教材，尤其是第三章到第七章，我们将循序渐进地指导读者，重塑思维，管理本组织的任务（什么），制定合理的决策，确定到底怎样做到有所为，有所不为。
（1）第二章“反思背后的思维”：20世纪经营领域的突破性进展，源于过程管理与技术的创新，以及分析系统的历史性变革。正如本章所述，这些变革为新的运营设计技术革命铺平了道路。
（2）第三章“第一步——识别真正有价值的‘什么’”：重塑思维的第一个步骤，就是识别和分析这些“什么”，从而确定哪些因素是促成企业成功的关键。最大的价值往往来自于最出人意料的角落，而本章将告诉读者如何找到这些不为人所关注的价值源泉。
