我们不妨看一个例子：保险代理公司的电话服务总部是如何评估新顾客的保单条款，以及如何确定这个新客户的保费水平。总部办公室的经理利用电子表格，按某种精算学标准计算出保险公司的保费报价，再通过电子邮件发送给保险代理公司。在这个过程中，如果你问这个保险代理人在做“什么”，他很可能会说：“打个电话、等待、接收邮件。”实际上，他已经掉进了“如何”陷阱。如果保险代理人重新思考一下，把精力放在自己需要做的什么（任务）上，他就会发现自己完全可以把这项交易分解为如下几个预期结果：（1）请求获得对客户的报价。
（2）计算对客户的报价。
（3）编写报价。
（4）就报价与客户进行沟通。如果这家保险公司的竞争对手正在觊觎他们的市场，而且总部的这位经理又未能反思他们需要做的是“什么”，也就是说，陷入了“如何”陷阱的诱惑，他们往往就会去寻找所谓的解决方案和借口，把精力浪费到很多无关紧要的细节上，如保险代理人花了多少时间打电话，或是公司电子邮件系统的效率如何。这种狭隘的管道式视角，自然会导致企业流于高成本的间歇式流程“改造”中，例如，更换电话系统供应商或是采用新的电子邮件系统。这样的尝试或许能带来收效，但未必能取得理想的效果。
然而，如果企业领导者能重新思考并认真研究自己的任务（什么），他们就会冲破迷雾，看清全局，进而为寻觅根本问题的探索之路带来光明。他们也许会问：“是否应该把业务授权给保险代理人，让他们自主决定保费的报价呢？或者是否应该把这项工作直接交给卖方呢？”
我们可以通过另一个例子，说明一下重塑思维的价值所在。还记得排队等候登机的情形吗？你不得不耐心地排队等候，一步步地靠近检票台，看着航空公司员工的紧张忙碌，更让你心烦意乱。他们的职责，就是按部就班地执行规定步骤，其中包括以下几点：（1）检查身份证件。
（2）核对预订座位。
（3）收款。
（4）安排座位。
（5）发放登机牌。
（6）发放行李牌。如果没人去反思这个登机流程，那么这个过程也许仍然是目前的标准流程。直到有位“圣人”突然意识到，登机过程无非是由以下四个预期结果构成的：（1）全面安检。
（2）确认预订情况。
（3）获得登机牌。
（4）完成行李托运。理解了这些预期结果之后，我们就会发现，即使某些例外性的任务（什么）导致最初的方式（如何）（检票员需要实施的程序）是不可或缺的，但是对于核心的“什么”来说，下面这些“如何”根本就不重要了：（1）谁来执行工作（乘客可以自助完成）。
