如果确实想理性、高效地提高企业生产力，管理者或是领导者到底应该何处求道呢？他们对工作的看法完全是主观的，而对组织则缺少清晰而稳定的视角，这样他们就无法对组织的运行成本、价值、风险、某种作为（或是不作为）和机会的影响作出准确评价。面对同一个问题，面对纷繁的观点，他们自然会感到一头雾水，迷惑不解，深陷一种冗长、复杂、艰苦卓绝而又纷争四起的决策过程，他们无法让组织在决策的轻重缓急上达成一致，也很难判断某个对策是不是最佳答案。
字里行间的方法，无非是让我们的企业领导者反思自己，跳出纠缠不清的众多“如何”，去认真考虑“什么”，或者说一个组织成千上万项活动想达到的目标是什么。其中的关键在于，不要再浪费宝贵的时间和精力去苦思冥想那些毫无意义的“如何”。我们知道，这些“如何”是主观的、不可靠的，只是在浪费时间和精力，它们一叶障目，让你盲目于眼前的繁杂，无法看清现实的全部。当你拨开“如何”的迷雾，聚焦于“什么”的时候，你就会去反思、去重新思考，而反思则会让你作出精准、合理的决策，把有限的资源投入到企业运营中最亟须资源的地方。
有些人认为，在管理实务中经营是科学与艺术的结合，任何把企业分解为基本构成要素的尝试都是徒劳的，即使有可能实现也会带来误导。但我的研究却得到了一个截然不同的结论：任何一项业务所涉及的活动，都能够浓缩为一种最基础、最客观的观点，并以此去认识企业行为的整体。通过研究，我找到了构成每个企业最终结果80%的“任务”，不论其行业如何，它们都是一样的。
在反思的时候，务必要忘记“如何”，关注“什么”。实际上，你就是在为本企业的基本元素绘制一张清晰明了、易于理解的能力图。当展现在你面前的这张能力图揭示出清晰的逻辑顺序时，你就能发现每个“什么”对组织而言所具有的价值。
上述过程与结果的关系，不禁让我想起了一次垂钓鲑鱼的经历。那天的天空万里无云，阳光的反射几乎让我无法看到水面下游动的鲑鱼。但当我戴上太阳镜时却能清楚看到水面以下很深的地方，发现我期待的目标。
同样，重新思考一下诸多“什么”，也会让你睁开迷惑的眼睛，看到企业内部深层次的机理，看到其中的秩序和本源。它会让你暂时忽略这些要素在组织内的排列形式，腾出有限的时间和精力，聚焦于真正最重要的东西——结果。在定义了这些最重要的“什么”之后，你就可以退后一步，环顾全局，进而确定每个要素是否有助于取得成功，以及它们的贡献到底有多大。之后，根据得到的结论，你就可以放弃某些活动，外包某些活动，重新确认剩余活动的轻重缓急，就像那些“即插即用”的显示器和打印机一样，让它们听候你的指示。这样，你就摆脱了“如何”陷阱的诱惑和误导，而这正是重塑思维之美的所在。
