今天戴森刚走进办公室，迎面老王就笑盈盈地过来了：“呵呵，戴部长，不好意思啊，前两天在排下周的生产计划，太忙了，昨天终于弄完了，今天一上午的时间我就是您的人了，你有什么想了解的就问吧。”
戴森表示了一下理解和感谢，马上进入了正题：“我想了解一下，咱们的生产计划单具体是怎么下的？”
“哦，是根据营销部提供的客户订单下的。客户有了需求就会打电话给我们的业务员，业务员接到电话后，会向客户报价，根据客户级别以及他们的业务经验与客户确定好价钱和交货周期后，再将客户订单传真给我们，然后我们根据这些报上来的订单来编制生产计划下发给各个生产部门。”
“那这么说是业务员来确定交货周期了？”戴森一边迅速地在笔记本上记着“生产计划员以销定产”，一边询问。“对，通常都是业务员根据他们的经验直接和客户确定交货时间的，我们拿到的传真件上面都注明了每个客户的交货期。”
戴森说：“哦，这样啊，那如果业务员对生产车间当时的任务不是很了解，车间原来的生产任务就是加班加点也完不成，在交期内没法给他安排这个订单，怎么办呢？”
老王一脸苦笑：“戴部长啊，这个问题可是个老问题了，为了这个问题，我们和生产部门老吵架，上周的经营计划调度会上的争吵，你是第一次见，我们可几乎是周周见，都见怪不怪了！”说到这，老王打开抽屉拿了包“三五”香烟出来，自己点上一根后，递给戴森一根。
估计是这个问题点到了老王的痛处，老王深吸一口烟，向戴森娓娓道来，“为了这个交期的问题，我都头疼半年了。自从去年我们实行薪酬改革后，生产部上上下下的人就都没给我个好脸色，对我的意见可大了。是，计划是我排的，每次完不成计划他们就要扣奖金，可我自己编的计划准确率没达标，我也要扣奖金，我也闹心啊！我也想把生产周期定得宽裕点，可我有什么办法，人家客户把订单传真过来时，交期就已经清清楚楚地写在上面了啊，规定了交期是两个月，难道我的生产计划还能晚过45天吗？ ”戴森听了老王的抱怨后，一时半会儿也不知自己该说点什么才能帮到老王。虽然在念MBA的时候，学过生产计划管理，目前公司的这个生产计划流程戴森也觉得是很有问题的，但究竟是哪里出了需要解决和改善的问题，一时之间戴森也说不上来。
“王师傅，你也不要这么发愁。虽然我才来公司，对咱们的一些业务流程还了解得不够深入，但我觉得这个拖期的问题不单单是咱们和生产部门之间的问题，更不是单单靠你的生产计划就能解决的。要解决这个问题，我们需要全面检查与生产系统配套的其他业务流程，比如说订单流程、采购流程甚至我们的财务流程。这个问题不是靠扣我们和生产部门的奖金就能解决的，而是需要我们和生产部门、销售部门、采购部门甚至公司的其他部门一起配合去查找原因才能解决的。上次开完会后，王经理就交给了我一个任务，要我把影响生产、交货拖期的原因找出来，我这段时间也一直跟着周师傅在各个部门调研、搜集信息。你不用担心，这个问题是个系统问题，不是你一个人的烦恼，我们一定会有解决的办法的。”
