为了塑造企业的历史，首先需要收集、整理、记录企业活动的原始资料，这些资料要尽可能完善、丰富——包含明确的时间、地点、人物、主题、活动流程、成果、文字记录、照片、视频文件等。它们必须是真实的、有据可查的。管理者可以安排一个专人负责采集这些原始资料，并以档案的形式保留下来。
有了丰富的资料之后，就需要围绕企业愿景这一核心线索进行加工、编排。这一步骤不是简单地汇编资料，而必须围绕愿景的主线，有选择性地将资料串联起来，那些与愿景相违背的事项必须果断地给予删除，即使它很出彩。文档的编排要做到图文并茂、美观大方，体现出文档的专业性和高品位。编排工作可以交给专业人士或者外包给专业公司。
企业历史的呈现形式可以多种多样，诸如著作、文集、简报、单页、打印装订的手册等。
愿景个人化
企业愿景如果与员工们的个人理想、人生规划、职业生涯、目标、计划等毫无关联，那么这样的愿景只是企业的一厢情愿，绝不会得到员工广泛、积极的拥护。优秀的愿景必须为企业的所有员工创造价值，换而言之，企业的愿景必须个人化、具体化，与员工个人的未来息息相关。
为了将企业愿景个人化，经理人们需要做到以下几点。
★ 在招聘员工时，必须明确告知企业愿景。
★ 赋予员工参与决策的权力。
★ 把企业目标分解为部门目标，再将部门目标落实为个人目标。
★ 定期公布目标达成情况。
★ 大力宣传企业的目标。
★ 针对员工个人目标的实现情况给予及时的指导。
1?在招聘员工时，必须明确告知企业愿景
惠普公司在招聘时，管理者会详细了解应聘人员的长远目标及人生规划，告诉他们惠普公司的愿景、使命、目标等。他们选择那些人生规划与企业愿景高度契合的应聘者作为公司的员工，他们告诉应聘者，惠普公司不仅为员工提供固定的薪水，更为员工提供美好的个人前途和发展。
2?赋予员工参与决策的权力
企业作出的重大决策往往与员工的切身利益息息相关，这样的决策必须让员工充分参与。如果管理者独断专行，不愿意让员工参与重大决策，就会让他们产生疏远感——组织的决策只是管理者一个人的事，与自己不相关。他们就不会积极参与到实现愿景的工作中，他们的工作也只是为了完成任务。
海尔公司为了实现企业愿景与员工个人目标的结合，赋予了员工参与决策的权力。海尔实行员工与班组长的自我管理制度——公司只提出任务目标和要求，具体工作过程则由班组长自行决定。班组内每个员工的工作权限、职责范围也没有硬性规定，所有员工之间经常互相协调支援。由于班组内没有“蓝领”、“白领”之分，没有明确的管理者与被管理者的界限，全体员工在一定程度上都参与管理。该制度的实行不仅使员工的独立性和自我性得到了充分的尊重和发挥，而且缩小了员工与管理者的距离，加强了员工之间的感情联系，员工的积极性得到了极大的提升。
