美国NBA篮球教练在训练运动员时会说：“我不能要求大家千人一面，但我们要遵循同样的准则。”这一策略绝对适用于新晋经理，即对所有的下属要做到一视同仁。作为一名经理应该有自己的原则，做经理就要像经理，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。
不会当裁判，面对下属冲突不知所措
作为经理，需要时刻注意去调节下属之间的矛盾与冲突。然而，不少新晋经理在面对下属的冲突时，往往不知所措，要么如临大敌，要么听之任之。而不能以一种冷静、公正的态度去处置。赵楠刚被提升为某外资企业做产品研发部经理时，就碰到了一件让她感到非常困惑的事情：软件研发小组组长和副组长之间矛盾非常尖锐，忍无可忍的副组长甚至提出要离职。
原来，软件研发小组的组长是在公司工作了长达八年的老员工，其资格虽然老，但是由于软件行业的性质，已经老化的技能、日益下降的市场敏感度使其已经不能胜任目前的工作要求。为此，公司在两年前就招聘了一名副组长来协助他的工作。在这两年多的时间里，很多重要的研发工作都是由这位副组长完成的。而组长为了保全自己的地位与权威，经常会与副组长抢功，偶然还会给自己的副职穿个小鞋。然而年轻气盛的副职不肯服软，因此，双方的矛盾越来越尖锐！
其实，两人的矛盾在部门甚至整个公司内都成了一种公开的秘密，甚至高层也知道了他们的矛盾，但是也都睁一只眼闭一只眼。
面对下属的这种冲突，赵楠也感觉非常为难，不知道该如何去处理。如果在处理他们之间矛盾的过程中，过于偏向于保护老员工，就无法维护新员工的职业发展和正常的利益。如果偏袒新员工，那么很可能会寒了老员工的心，因为毕竟他们为公司打拼了很多年，也具有较高的忠诚度，而且更重要的是他们在公司内的关系可能已经盘根错节，很可能会牵一发而动全身。因此，如果处理不当的话，将会难以收场。下属之间的冲突，顾名思义就是双方之间在工作当中产生矛盾，发生正面的碰撞。事实上，在同一个部门内，工作往往需要不同人员之间的相互配合，有接触就很容易发生矛盾冲突，有纠纷，这是一件很自然的事情。
大多数经理往往都存在这样的惯性思维，即下属不要互相发生冲突。那些挑起争端的人往往被认为在惹是生非。但是，当这些员工成为一个紧凑团队的一部分时，尤其是当经理希望这个团队能实现自我管理时，情形就不完全如此了。此时经理应该认识到，冲突是团队工作的一部分。因为，在工作中，下属之间都难免会发生冲突，但冲突本身并不是什么坏事。冲突只有在转化为个人恩怨时才有害，但它完全有可能超脱于个人恩怨之外。富有成效的冲突是观念上的冲突，而与谁提出这些观念无关。经理应该让团体成员清楚，冲突本身绝不是什么问题。
因此，面对下属之间的矛盾与冲突，作为经理应该坦然视之，要根据冲突的性质去做好中间调和人，去化解下属之间的冲突。
1 经理要避免下属走向两个极端
其实对于一个部门、一个工作团队而言，成员之间存在矛盾未必是一件坏事，成员之间没有矛盾也未必是一件好事。作为经理，应该防止团队走向两个极端：一个极端是竭力回避冲突，内部一团和气；另一个极端是冲突不断，团队员工根本无法安心工作。其中任何一个极端都会导致部门工作效率的低下。
要防止下属走向上述两个极端，首先，经理应该学会容忍冲突，即应该认识到下属之间存在一些冲突才是正常的。当然，作为经理需要控制好下属之间冲突的性质以及严重程度。其次，经理要将下属之间的冲突限制在一定范围之内，以避免下属之间冲突不断，矛盾重重。
2 化解冲突的步骤
作为经理，对于下属的冲突要学会及时、有效地调解，解决矛盾冲突，融洽人际关系。通常情况下，其具体操作步骤是：
（1）掌握好调解冲突的基调。
调解冲突时应注意，和事老、欺软怕硬的态度都不利于问题的解决，经理应当以真诚、负责的态度来公正处理。这样不仅能有效地帮助别人解决冲突，也会增加别人对经理的信任和尊重。
下列四点是在处理冲突时所必须牢记于心的：
第一，记住自己的目标是寻找解决冲突的方法，而不是指责某一个人。而且指责即使是正确的，也会使对方起戒心，结果反而会使其不肯妥协。
第二，不要用解雇来威胁下属。除非你真的打算解雇某人，否则，威胁的话语只会妨碍调解。而且一旦威胁的话说出了，然后又没有付诸实施，经理就会在下属眼中失去信用。
第三，区分好事实与假设。经理应消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。
第四，坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，应该耐心去倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而经理担任调停者的角色。
