一位漂亮的女秘书工作起来经常出错。一天。经理对她说：“你穿的衣服真的很漂亮，正适合你这样年轻漂亮的小姐!”女秘书顿感受宠若惊，老板接着说：“但也不要骄傲，我相信你的公文处理也能和你一样漂亮!”经理这种颇具分寸的巧妙批评，让女秘书瞬间意识到了自己的问题，她没有说什么，只是将经理的委婉批评牢记在心，从那以后，她在工作中几乎再也没出过差错。
批评是一门艺术，其真谛需要经理人员在工作实践中去总结，去领悟。
不会制造危机感，得过且过
太过安逸的环境，是不利于人的成长与进步的，很多新上任的经理往往意识不到这一点，他们只求部门内的和谐，试图营造一种“你好，我好，大家好”的内部工作氛围，而不懂得去为下属制造压力与危机感。
实际上，适当地制造一些危机感对企业和员工都不无好处。为什么？太过安逸、稳定的工作，一般会影响员工的工作绩效。而且，如果长此安逸、稳定下去的话，不仅对企业造成损失，对个人的危害也会很深。因为，那些长期处于安逸工作环境中的人，一旦遭遇不可避免的变化时，他们往往会束手无策，坐以待毙。挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”
原来挪威人爱吃沙丁鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。
只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的，而且很生猛。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”
所以，汉斯赚的钱也比别人的多。他呢，也严守自己的秘密，直到汉斯死后，人们才打开他的鱼槽，发现里面只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到了港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。其实用人也是同样的道理。一个公司如果人员长期稳定，习惯了安逸，就会缺乏新鲜感和活力，产生惰性。
工作中有危机感是好事。毫无危机感的部门必须制造适当的危机感来激励员工的工作，让他们感到自己的工作离不开这种危机感，事实上确实如此。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，从而对部门作出更大的贡献。
新晋经理也应该从中受到启发：想要振奋起员工的奋斗意志，首先就要建立危机意识。若是员工没有危机意识，就会安于现状，部门当然更不会进步。部门光荣的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。所谓“生于忧患，死于安乐”就是这个道理。 1 唤起下属的危机感
作为经理，应不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，部门可能会解散，员工可能会失去工作。这样可以激励员工尽其所能，不至于怠慢工作。
有适当的工作危机感是好事，有压力才会有动力，事实上也确实如此。当员工战胜面临的挑战时，他们就会更加自信，从而为部门作出更大的贡献。20世纪60年代末，“加农”采取多种经营，打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后十分成功。但是好景不长，“加农”在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，出现了巨额赤字，甚至到了濒临倒闭的边缘。
如何挽救颓势?当时的董事会成员贺来提出：应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，让大家背水一战。而这种危机感将会使大家群策群力，这在平时是产生不了的。
“加农”采纳了他的建议，向全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来了。职工小组加强了活动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救“加农”成为职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，同时充分发挥职工的积极性，最终使“加农”不但顺利度过了危机，而且在六年内就走向了世界。2 培养下属的危机意识
从管理的角度说，培养员工的危机意识是一种管理手段。作为部门经理，一方面要使员工有压力，有危机感，要让员工感到如果今天工作不努力，明天就要面对努力找工作的压力，使员工不断努力，产生主动改进工作的愿望；另一方面要把员工的前途与自己的前途相结合，树立团队精神。
培养下属的危机意识需要一些具体途径，如危机管理的知识，让员工清楚生产、生活中处处都有陷阱、危机，清楚转危为安的方法；让员工辩证地看待危机，明确不断学习是前行的动力源泉；加强危机处理的案例分析，提升下属的综合素质，培养下属的敬业精神。
通过对下属危机意识的培养，强化员工切身感受部门发展与自己的关联性，使员工的危机意识成为自觉行为，使员工具有能正确认识自己，能辨识危机并能独立处理危机的能力。
在危机中生存，在危机中发展，这既是部门生存发展的问题，同时又是个人生存发展的问题，要让下属认识到需要为此而付出艰辛的努力。
