针对不同的被授权者可以采取不同的方法。如果是企业内部培养的年轻人才，可以把他放到老板助理的位置上。在适当的情境下，可以适当放权给他。这样做既能锻炼人才，又可以控制风险，等到时机成熟，就可以全面授权。而对于那些空降来的高管，如果对其能力和为人还没有足够的把握，可以采取逐步放权的做法，慢慢建立起授权者和被授权者的信任。
原则二：事前控制
在授权之前，经理人必须确定双方认同的、并用书面形式加以明确的责任、权力和利益关系。你授权给下属多大的责任，也就要相应给他多大的权力和利益，并为其提供相应的人力、物力和智力支持。
另外，经理人要对授权可能带来的不利后果有充分的预测，并设置叫停的底线，并要规定好授权者和被授权者的信息传递机制。古人说“疑人不用，用人不疑”，“疑”的产生主要是因为信息不对称，尽最大可能消除信息不对称，也就是最大限度地消除了怀疑和戒备。授权还必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。同时，授权要将责任和权力一起交给下属，授责不授权、授权不受责或事事插手，出错又推卸责任的做法都是错误的。
原则三：责任主体在管理者
有很多授权失败的管理者把责任一股脑推到被授权者身上，但真正的责任其实正是管理者自己。失败的原因不外乎两个：选人不当和监控不当。既然授权，管理者就应当做好承担结果的准备。例如，有的管理者为了以防万一，会给自己留下一定的时间和资源，以备情况不妙时重新亲自上阵。但采取这种“留一手”的做法，会使被授权者产生不被信任的感觉，影响双方的合作。因此，采取完全放手还是“留一手”的做法，还需要根据实际情况灵活把握。
鼓励“内部跳槽”
近期，一家人力资源网站的调查显示：60%受调查的白领有跳槽的念头，其中“积累经验，跳到更好的地方”和“学习更多东西”居跳槽原因的前两位，分别占调查总人数的42%和40%。当然，想跳槽的白领中，有的为高薪，也有的为职位、发展或环境，这其中不乏企业的精英骨干，抑或潜在的核心员工。如果企业花费大量时间和精力培养起来的大量优秀员工，纷纷选择跳槽，那么对于企业来说，必然是巨大的损失，其实如何留住人才是每个企业的重要任务之一，管理者应当加以重视。我们不妨借鉴一下日本索尼公司的“内部跳槽制”，不仅可以留住人才，还可以把人才放在最合适的地位。
一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例，走进员工餐厅与员工一起就餐、聊天，他多年来一直保持着这个习惯。他忽然发现一个年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭。于是，盛田昭夫就主动坐到这个员工对面，与他攀谈起来。几杯酒下肚，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，我对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为选择进入索尼工作，是我一生最佳的选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是在为科长干活。更可悲的是，我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我、嘲讽我，说我有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我要的索尼？我居然放弃了那份优厚待遇的工作来到这种地方！”
