费用标准：单位的成本、预算与实际的比例、人工成本与销售额之间的比例等。
实现标准：对客户按时交货、产品投放市场的时间、单位生产时间、客户的响应时间和服务速度等。
质量标准：产品的合格率、错误率、次品率、可靠性和复修率。
3?A（AccepTable）——可接受性
制订目标时，人们总是希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要被下属接受并执行的。如果领导者利用一些行政手段，或者权力性的影响力一相情愿地把自己的目标强压给下属，下属典型的反应就是心理和行为上的抗拒。“我可以接受，但是否能够实现这个目标，我可没有把握。”一旦这个目标无法实现的时候，下属就有理由推卸责任，“我早就说过这个目标肯定实现不了，但你坚持要指派给我”。
制订目标通常有三种途经：
第一种，自上而下，由上司制订，制订完后下属接受。
第二种，自下而上，下属制订，制订完后让领导批准。
第三种，双方共同制订。
无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，经理人心里应该有一个自己所希望的目标，然后充分地征求下属的意见。
“控制式”的领导喜欢自己制订目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和建议，这种做法越来越不被采纳。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。面对这种情形领导者应该更多地吸收下属来参与目标制订的过程，即便是团队整体的目标。
4?R（RealisTic）——实际性
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一种情形是领导者乐观地估计了当前的形势，低估了完成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外一种情形，可能消耗了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。
例如，一位餐厅的经理制订的目标是：早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下就知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花费了大量的资本，最后还没有收回所投入的这些资本，它不是一个好的目标。团队目标的实际性要从两个方面来看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。有时实际性需要团队的领导者来衡量。因为有时可能领导投入大量资本的目的就是为了打败竞争对手，所以尽管获利并不那么高，但打败竞争对手是主要目标，这种情形下的目标就是实际的。
