台阶高，切分“招”
部队打仗的时候，对于难以攻克的目标，有一些将军都是这样做的：先不告诉执行者是攻击总统府，而是先让部队攻击南京市某一条街;当部队占领了这条街道，其实隔壁那个地方就是总统府，这时再给部队下命令。执行者在接受了一个看起来不可能完成的目标的时候，心理会不认同。这时候，只有从技术上去解决，化5%的可能为100%的现实。1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“我不是用腿来跑的，我是用脑袋来跑的。”
当时许多人都认为，这个偶然跑在前面的矮个子选手是故弄玄虚。所以有人就笑话他，说：“人真不能成名啊，有些运动员一旦成了冠军，立刻变成了哲学家。马拉松冠军是用脑袋来跑的，我们不知道他是倒立，还是爬行。”
两年后，在意大利国际马拉松邀请赛上，山田本一又获得了冠军。有记者问他：“上次在你的国家比赛，你获得了世界冠军，这一次远征米兰，你又压倒所有的对手取得第一名，能谈一谈经验吗?”山田本一性情木讷，不善言谈，回答记者的仍是上次那句让人摸不着头脑的话：“用脑袋战胜对手。”这回记者在报纸上没再挖苦他，只是对他所说的“脑袋”迷惑不解。
十年后，这个谜团终于被解开，山田本一在他的自传中这样说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行,第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标，我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十几公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标，也就轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在四十几公里处的终点线上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”我们可以深入解析一下山田本一的目标切分法。如果有一个运动员在42195公里的马拉松比赛前，说：“我能当冠军!”估计没人会相信。但是，如果他说：“我在第一个5000米里能跑第一名，你们信吗?”这种说法被认可的可能性要大得多，世界马拉松赛第一个5000米，想跑第一名就跑第一名还是有可能的。那么，如果他宣称在第二个5000米里跑第一名!可信吗?在第三个5000米里跑第一名可信吗?信!
其实，山田本一就是这样设计自己的目标的。他认为如果把目标设定为当冠军，会把自己吓住，但如果把42195公里的目标分成几个小目标，就有可能：起点到红房子的阶段规定自己跑在第一的位置上;红房子到大树这一段，保持第一名领先的位置;从大树到小桥这个阶段里，跑在第三名的位置上;然后从小桥到银行这一阶段，开始积蓄实力了，跑在前十名就可以了;到加油站这一段，必须保证跑进前五名;接下来到旅店，必须保证跑进前三名;在最后的阶段里，在前三名中再争取第一，冲刺争冠军。
制订执行计划也可以这样切分。如果第一阶段完不成目标，总目标就危险了。很多时候，总目标没有完成，是因为某些阶段目标的滞后造成的。前一个小目标的滞后，必须依赖后一个或后几个小目标的提前完成，才能确保总目标的实现。
把总目标分开，适当地细分，然后在每一阶段都达到既定目标，这样总目标的完成就变得容易了。
粗计划，细目标
很多执行者在成长的过程中，往往会遇到这样的情形：他取得了自己想都没有想到的成就。在此之前，他认为达成这样的目标已经很不错了。可是一旦理想变成现实，他就又会有新的目标。
我们看到很多的营销精英都是这样：原本想要是能够赚到100万元，这辈子就满足了;可是，一旦赚到100万元的时候就会想赚200万元;赚了200万元的时候对300万元都不感兴趣了，就想得到500万元;500万元实现后还想成立一个上市公司。
所以，当每一个执行者完成了一个既定的目标时，管理者可再为他设定一个新目标，这和他内心的欲望是相呼应的。试想，每个人心中的目标一定不是十年前心中的那个目标，十年前心中的那个目标可能现在已经突破了，现在自然会追求更高的目标。
刘翔刚进孙海平教练的训练队时是年龄最小、水平最差的一个。孙海平在训练刘翔的时候，第一步绝对没跟他说：你要当世界冠军!否则刘翔就会觉得这个目标太遥远了，不太可能达到。所以，先给刘翔一个细小的、可见的、具体的目标：超过他的师兄、三次打破全国少年跨栏纪录的沈真生。在队里沈真生跑得很快，刘翔的第一个目标就是追上沈真生，别的先不要想。于是，刘翔自己不断练习，结果在2000年超过了沈真生。
这时候再给刘翔另一个细小的、可见的、具体的目标：追上“亚洲跨栏王”陈雁浩。能够追上陈雁浩，达到这个目标，刘翔的运动成绩已经很不错了。当刘翔追上陈雁浩之后，已经离约翰逊不远了。接下来的目标就是争夺世界冠军了。
当执行有了并不遥远的目标时，员工就能把自己的行动与目标不断地加以对照，进而清楚地知道自己的行进速度以及与目标之间的距离，员工的执行就会得到维持和加强，就会自觉地克服困难，努力达到目标。
将模糊的、远大的目标细分为现实可行的阶段性目标，通过努力不断实现一个个阶段性目标，最后就能完成我们的远大目标。这一个个目标就好比一级级台阶，不能过高，必须合理，这样才有可操作性。
把大目标分解为多个易于达到的小目标，一个一个按时按质地完成它，从小成就中获取信心。这种“信心”将推动员工充分调动自己的热情与干劲为达到目标而努力。
