这些变动的不好之处并不在于其直接的后果——即增加各个工作点的损失。真正的问题在于其所带来的动态效应——即这些变动所带来的不确定性及由此产生的反作用。我们再来回顾一下之前所作的在高峰期开车的类比，你便能明白其中的道理：
试想你下班后开车回家。首先，道路交通保持平稳通畅的状态，你可以以极限速度驾驶。突然，你看见了前方汽车亮起了红色尾灯，道路不再像先前一样畅通无阻。你环顾四周，以为有事故发生，然而却没有看到任何交通事故的痕迹。道路上没有工人施工，也没有入口坡道。没有发现任何造成堵车的原因……大概这样低速行进了15~20分钟，突然道路交通又恢复了畅通状态。26
这其中的原因何在？答案可能很简单，也许是由于某一辆车突然改变了其行进的方向，其后面的车都受到了惊吓。也可能因为哪个司机无意中碰到了刹车，或是突然改变了车道。除了前面突然闪现的刹车灯，后面的司机什么也看不到；然而他们却可能反应过激，于是突然减速。最后的结果便是这样的一系列的连锁反应逐渐阻碍了道路上车辆的行进，并最终造成道路堵塞。
每辆车的行进速度构成道路交通运行的整体水平，同样，一个企业的工作步骤共同作用构成了其生产运营的整体速度。每个工作步骤都单独进行，任何水平的加速或减速都会合在一起形成一个总体的结果。当其中的某辆车或某个步骤突然变向，便会传递一个振动波，从而引起剧烈的变化和生产线各处的混乱。
这样会造成多大的损失？这些变动带来的影响是巨大而深远的，将这些变化处理之后便能在企业的收支结余中看到其产生的影响（如图2.5中所示）。图2.5变动对损失的影响图有时候，即便是循环时间的一点轻微的变动便会影响大量的库存并缩短生产时间（分别高达80%和68%）。27在有的情况下，据说利用6 Sigma减少变动便能实现几十亿美元的收支结余。28生产变动对损失的重大影响——表现为骤升骤降的损失函数曲线——说明这些企业的管理体系无法适应生产的变化。
既然企业这样做可能会面临重大的损失，又不是必须进行改变不可，那么它们为什么还要继续开展会带来相关变动的生产活动？再者，既然不是非做不可，企业也知道这样做会带来变动并造成损失，那为什么它们要推出新设计或进行产品升级呢？为什么企业不继续在尽可能长的时期内生产已有的产品或提供已有的服务呢？
抵制变化、限制改革，这样的经营理念已不再盛行。从短期来看，这种做法可能给企业增添几分安全感；但从长远来看，这样的做法只会屡屡酿成危机，并造成企业竞争力的持续下降。
