最终的结果是什么？那些下属部门发现它们自己是打盹的警卫。运输可能出现萎缩，或者没有事先警示就停止运转，这就立刻使那些由于觉得有了计划安排而拒绝设立保护措施的商店或工厂货源短缺。整个流程工作的中断要花费巨资来疏通，造成已设立的流程被普遍地漠视。流程的最后是顾客，他们必须想方设法地承担由于这些失败而造成的负担。
在真实的案例中，我们不难发现相似的状况，从中我们可以看到不期然的变化对于那些依旧坚持老方法的人的影响。我们在这里看到的只是几个案例；还有许多其他的案例存在，展示了在不确定和动荡如此猖獗的今天，为什么企业传统的组织工作、引进新产品、发动革新、践行主动发展的方法不再有效。这些活动大多导致长远的问题，削弱竞争力，甚至会导致破产。悲哀的是，尽管在现今动荡的环境中，只是存在接近确定性的状况，许多公司仍执意用传统方式管理它们的业务。
◎没有根据问题而来的解决之道
迈克·哈默，著名作家，企业重组理论的提出者，他把“当代神话”，即成功公司运行的假设命名为“效率橱窗”。5他的重要发现就是——美国的企业充满了混乱和危机——向我们展示了，同样也是我在工厂考察时发现的，让我更加确定的一个事实，这个问题波及的范围已经不只是几个公司，也不只是某一个行业。
但是，如果混乱如此普遍，为什么大家都没有未雨绸缪、为混乱的到来做好准备呢？或许是因为管理者依旧是普遍地不去关注那些存在公司运营中的持久的影响。公司变成了应付危机的老手——动员众多团队、让需要的资源转向，都可以很快地稳定住混乱的状况。一旦它们战胜了一次危机，这危机很快就被遗忘了；管理者们迅速把注意力转向下一个问题的解决。被下一个问题刺激后，管理者们就把大量的政策文件、大堆的存货和非常长的订货交货间隔抛诸脑后；随着时间的流逝，这些问题就像垃圾山一样不断地积累下来。
这种浪费的形式有很多种。公司利用数不尽的资源去购买和维持不需要的库存；它们聘用大量人力去储藏，管理补给和储存资源的仓库；它们引来了各种花费，用于发现和改正缺点，等待交货时间，或者制定和执行应急措施，为的是使由补给短缺导致的对计划的影响最小化。它们不必要的工作步骤导致人员和材料的过度流动，加长运输距离。所有这些都对最终结果起到了负面影响，浪费工程师、管理者和工人的时间和注意力——相反，这些时间本来是可以花在公司和顾客身上以增加价值的6。
已故的大野耐一（Taiichi Ohno），著名的丰田生产体系的构建者，在探索运营卓越的过程中找到了浪费的7种不同形式（过度生产的浪费、等待的浪费、运输中的浪费、流程上的浪费、储存的浪费、活动浪费、过失浪费——大部分都已在前面段落中提到过）。大野耐一提出了一个很有力的见解：他相信一个企业的生产运营应该是没有混乱的发生，平稳地向前发展的——这一见解要求从本质上消除浪费。
