大野耐一提出的每一种浪费形式都对应着价值的一些形式的损失——公司在原料、工厂、机器使用、时间、工时和金钱上的损失，无疑最终都会转嫁到消费者身上。每一种形式的损失都和同一种深层的情况相联系：偏差——和预想目标的背离。
偏差——损失的罪魁祸首
为了理解变化的影响，想象你早上开车去上班。假设距离你工作的地方有20公里的路程，开车平均需要30分钟的时间——这样一个上下班需要的时间在许多城市都是合理的。除去你偶尔会迟到，这一点很重要；这20公里的路程中存在着众多的可能性，这些混乱因素包括道路施工、交通事故、车流量增加或者是不利天气的影响。
结果会怎么样？频繁的、没有计划到的延迟。在任何给定的一天里，你开车的30分钟路程都可能没有预警地被延长1倍，甚至2倍。为了防止迟到，你需要做的就是早出门大概1个小时。在这里，损失显而易见：你损失了珍贵的睡眠时间，或者是和家人在一起的时间，仅仅就是为了上班时能表现良好地按时到岗。
能认识到根本问题在于背离了中心时间，而不是通常上下班需要的时间，这一点很重要。我们都曾遇到过开会迟到的尴尬局面，也感受过没赶上飞机的沮丧心情，或者遇到因为迟到而受到经济损失的情况，或许是要多付给托儿所管理人员一些钱。因为完成这些计划安排都是以预设好的时间都准确无误为前提的，如果我们的路程按照计划中的那样一步一步前进，所有这些损失都不会发生。因此，混乱和损失是由背离正常的上下班需要的时间而导致的不可预测性而引起的。
现在，假设你可以把上班时间调换到路上车辆很少的一个时段。由于车流量少，你碰到这些干扰因素的几率就大幅度地降低了。因此，通过找到问题的本源——可变性，或者避免和预想的上班路程需要的时间相背离——你到达的时间就会更准时，就会大大地降低损失。
变化——在推算时间或者结果的时候，导致预料之外的变动——地球上的每个组织的每一步行动都会受到变化的影响；正是因为如此，它们都必须适当地设立一些方法来应对变化的影响。但是，重要的区别在于——认识这些背离的真正影响，而不是它们内部的影响，或者平均的成果——使那些在减少损失方面做得最成功的企业脱颖而出。正如通用前CEO杰克·韦尔奇所说，在他们的企业最开始大量铺开应用6 Sigma（一种用于减少进程中的变化因素，从而实现提高质量和降低成本的程式）的时候，这一点并没有那么明显。
……我们以一个平均水平测度进步（提高）的程度——一个不考虑顾客的感受，计算我们的生产或服务周期的数字。比如说，如果我们把产品运输时间从平均16天缩短到8天，把它看做50%的提高……我们还在傻呵呵地愚蠢地庆功。然而，我们的顾客感受到的只有变化和不可预测性。7
