底线是什么呢？应急措施——为了抵制不确定性影响的积极回应——经常使得问题更糟糕。他们自己创造的不可预测性，扩大了变化的影响，引发遍及整条生产线的危机，最终以同样的方式影响到供应商和顾客。
最近几年，主要汽车制造商一直靠销售大卡车和越野车，`或者说是SUVS，来支撑赢利。对于福特公司来说，来自越野车的赢利已经成为年收益的重要组成部分；它们的高赢利大幅度地弥补了其他生产线落后的销售额。公司将很大精力放在产品和工艺工程开发上，寻找可以保持和增大公司越野车市场份额的改进方案。
而后，市场突然发生了变化。2005年9月，汽油价格直线上升——每加仑的上升额度突破了3美元的大关。世界各地的司机都感受到了压力，他们开始把大型汽车换成耗油更少的小轿车。这一事件产生了什么影响呢？对越野车的需求量下跌超过50%。公司整个销售额缩水20%还要多——与此同时，那些以生产低耗油量汽车而著称的公司销售额上升了超过10%。4
很明显，福特公司遇到了难题。转而生产完全不同的汽车类别组合很可能会使成本大大增加，同时，这一改变会让计划和日程安排成为一场噩梦。减少整体的生产量去迎合顾客更低端的需求可能变得更糟——这可能会破坏公司的规模经济，同时会破坏工厂生产计划，也会扰乱供应商的活动。
企业无疑处在一个很艰难的境地。它可能不仅要重新思考每件事情——从产品组合到商业战略，这对它自身而言是一个艰巨的任务——同时，由于年收益受到了巨大影响，它还需要迎头赶上。
全美国的制造商和分销商们大量地外包那些主要职能，而这些主要职能之前都是由它们自己的员工实现的。许多公司现在不再购买和储存大量零部件，而是为它们的供应商提供自己的长期计划，以便供应商提供的原料正好符合它们的运营商或者客户的需求量。这意味着不用去追溯和管理供应活动中的每一个步骤，现在，公司可以简单地按照先前的协议去测度它们供应商的产能。
最初的后果看起来很严重。企业想通过减少甚至取消用于补充工厂仓库的存货实现节约的目的。它们的供货商也改变做法，使手上的存货保持着恰好满足的量。所有的环节都像钟表一样精确地运转着——只要状况像计划中的那样发展就万无一失。
但是想象一下，当没能预测到的需求方面的改变突然出现，事情会怎么样。供应商用于弥补正常的需求波动的存货很快就会枯竭，不足以缓冲峰值需求，它远远高于最初预测到的水平。不能从存货的储备中找到补救，供应商很快就没有能力完成它们之前承诺的义务。更糟糕的还在后面，就只从产出看，它们逐渐衰退的能力越来越远离了人们的视线，就要消失不见，直到缓冲器最终崩溃，危机全面爆发。
