美国航空，与大多数的主流航空公司一样，通过改飞和保持满员着陆确保效率。公司首先只保留一定数量的枢纽机场——它把运营中心集中在这些中心位置，通过把旅客用小飞机从各个补给航线运来完成它们旅途中耗时费力的部分。用这种方法，公司可以万无一失地让它的更复杂的巨型客机满员，而不是把乘客直接载往目的地。在许多年里，这条行业标准都非常有效。航班准时到达；福利政策为航线的开辟带来了充足的乘客；企业利润大到吸引足够多的竞争者。就这样，直到情况发生致命性的改变。
“9·11事件”之后，整个行业的乘客都在减少。美国航空，像同行一样，发现保持某些航线满员就意味着减少其他不在繁忙航线的乘客——让它的飞机停飞。支线航路同样也受到了严重的打击，但是，它们在保护航线枢纽机场的乘客方面的重要性保证了持续的航线飞行，虽然乘客很少。公司解雇成批的雇员，突然地大量改变计划、安置职工，而且其他活动也一并引发了巨大的动荡，更深刻地影响了公司的运营效率。3
结果如何呢？年收入锐减；成本增加的同时，闲置的飞机仍然在增大支出。公司面对两难的选择：或者提高对乘客的票价，这会使乘客量更少，降低效率；或者，直接消化这些成本，承受经济损失。两种方法都将使航空公司面临大的危机。就像许多其他公司一样，最终它将破产。
工人是如何应对破坏他们运营的零部件和原料短缺的呢？他们经常是通过保留更多这些物品在手头去度过下一次存货脱销。他们尽可能多地收集一切可用物品，下次遇到这种情况时，零部件才能随时可用。他们确保自己的商店能够在未来持续运营，不会被破坏。那么，他们能做到吗？
想想看，如果天气预报将有大雪，会发生什么。整个地区的顾客会成群结队去储存必需的食品杂货。我们都经历过这样的情形：当你到达超市时，哪儿都没有鸡蛋、牛奶、面包或者厕纸。这是什么造成的？这样强烈的对不确定性的反应压垮了供应体系。结果呢？几天里，许多人不能得到他们需要的物品，直到这套体系最终从这场事件中恢复过来。
正像由于暴风雪，工人们储存原料去缓和他们自己商店的需要，却给他们的供应体系带来巨大的变动。这样有良好意图的行动不仅会引发主动短缺，而且为该状况的定期发生搭建了舞台。需求模式不再和生产需要相匹配，工人们每隔一段时间要随机地耗尽和替换他们的隐藏品。再供给不再基于有意义的消费预测，而是变得混乱。所有这些都使他们需要的有效性更加不确定，而且增加了相似的补救活动以抑制短缺。
