一个有效和高效的会议，需要管理者和与会者的共同努力。从会议前期的准备，到会议的召开，再到会议决议的落实，我们都需要采取有效的措施来加以保障。
第7招
只做自己该做的事，不做
部属该做的事在战场上，冲锋陷阵是士兵的事，而将军的任务就是统兵布阵、指挥作战，不到万不得已的时候，将军是不适合亲自冲锋陷阵的。
今天的管理者就如同一个坐在帐篷里运筹谋划的将军，下属则好比是上阵冲杀的士兵。管理者事必躬亲的话就好比统帅跑出军营、跨上战马、披起盔甲，代替自己的士兵去上阵冲杀。
因此，管理者要像将军一样运筹帷幄，统筹全局，而不是抢着干士兵的活。松下幸之助就曾说过，“一位称职的管理者应该只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是该做的几件大事之一。《吕氏春秋·李贤》有故事云：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错；巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。两种方法孰优孰劣？事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治；后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
前人的这套说法今天仍有意义，凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导的关系。领导的工作就是抓纲举目，抓紧大事：制订军事战略方针、作战计划是军事统帅的大事，决定企业的发展规模、产品的品质种类和发展远景是企业家的大事。第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利提出：身为高级指挥官的人，切不可参加细节问题的制订工作。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，花费很长时间在重大问题的深思熟虑方面。他感到，在激战中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。如果对真正有关战局的要务视而不见，对战局影响不大的末节琐事反倒事必躬亲、本末倒置必将一事无成。陶弗格特是一家私人电脑公司的经理，他的工作就是每天应付上百份的文件，这还不包括临时得到的诸如海外传真送来的最新商业信息。他经常抱怨说自己要再多一双手，再有一个脑袋就好了。
虽然陶弗格特已明显地感到疲于应付，他也曾考虑增添助手来帮助自己。但他终于及时刹住了自己的一时妄想，这样做的结果只是让自己的办公桌上多了一份报告而已。公司人人都知道权利掌握在自己手里，他们每一个人都在等着自己下达正式指令。因此，陶弗格特依然坚持“亲力亲为”。
实际上，陶弗格特已经成为真正意义上的“管家婆”，而非管理者。每天从他走进办公大楼开始，他就会被等在电梯口的职员团团围住，一个接一个的问题等待着他来解决，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。
