这样的工作让陶弗格特疲惫不堪，终于有一天陶弗格特醒悟过来了，他把所有的人关在电梯外面、自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他让属下自己拿主意，不要来烦自己。
陶弗格特还给自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过10份。刚开始，秘书和所有的属下都不习惯，他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们真的有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司便开始有条不紊地运转起来，属下的决定是那样的及时和准确无误，而且工作的效率也大幅度地提高了，往常经常性的加班现在却消失了。
从此后，陶弗格特有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间、进健身房的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的管理者，而不是凡事包揽的老妈子。
赵彦锋.管人细节全书［M］.北京：企业管理出版社，2006.现实中，很多管理者做事都喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇，却毫无成效。一个管理者即使能力再强，也只有一双手、一个脑子，一天即使不睡觉也只有二十几个小时可供使用。何况企业的发展壮大不能只靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导也要借助他人的才能和智慧，这是一个企业发展的最佳道路。创业初期，松下总是亲力亲为、事必躬亲，等到有了数百名员工的时候，有人建议松下居中策划，把外边的事情交给掌柜(经理)去做。起初，松下对此很不以为然，但随着经验的积累，他慢慢地体会到了这句话的深意。他说：“最高领导者是应该身先士卒，冲锋陷阵好呢？还是应该居中策划，指挥众人？我想，这是个值得讨论的问题。在某些情况下，主帅身临阵前，确实有其必要。然而，一般而言，派遣部将在外担当军事行动，似乎比较合理。如此可使主将不必亲受生死的压力，而能冷静地判断、作决策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。”
后东升.36家跨国公司的激励机制［M］.北京：中国水利水电出版社，2006.大部分管理者不肯授权，因为他们对员工的能力缺乏信任，不相信员工能够独立工作。对于员工的工作，事无巨细都要过问和指点，让员工按照他的规则办事，如此一来员工就会觉得自己的工作能力受到了怀疑，感受不到来自管理者的尊重，在工作中毫无自主性，甚至会消极怠工。为了能够最大限度地挖掘员工的潜能，管理者必须摈弃这种管家婆式的做法，让员工有自由发挥的空间，从而增强员工的责任感和自主意识，进而更高效率地工作。
还有一些管理者喜欢把困难工作留给自己去做，他们总是认为别人胜任不了这种工作，他们觉得亲自去做更有把握。但是，一个领导者如果任何事都亲自过问，下属也将乐意把问题上交，统统由你去处理。这样就会形成一个恶性循环，领导者十分辛苦，下属则总是推脱责任。在这样的情况下，一个公司又如何能够管理得好呢？如果一个企业领导者总这样大包大揽，下属就没有任何学习成长的机会，管理者就永远不会有轻松的时候。
